Van groot belang

Een positieve benadering maakt heel veel uit. Het biedt mogelijkheden voor betere, creatievere oplossingen. Maar belangrijker nog, het zorgt voor beter commitment voor de uiteindelijke oplossing. En daardoor een betere kans op een succesvolle implementatie.

Een positieve benadering ligt voor de hand. Het is soms ook verbazingwekkend eenvoudig om zaken positief te benaderen. Een positieve benadering van een situatie, van een probleem of van mensen loont. Een positieve benadering maakt het leven aangenamer.

Niet van vanzelfsprekend

Toch is een positieve benadering in de praktijk niet zo vanzelfsprekend. In bedrijven is dat vaak geen onderdeel van de bedrijfscultuur. Daar is men toch vooral gericht op wat er mis is en verkeerd gaat. En niet zozeer op de mogelijkheden en ruimte voor verbetering.

Dit wordt het best geïllustreerd door evaluaties. Daarbij wordt aan bijvoorbeeld een projectteam na een intensief project gevraagd: “Hoe is het gegaan?” De kans is groot dat je antwoorden krijgt in de trant van: “Het ging wel goed, maar …” Daarna volgt een uitgebreide lijst van zaken die niet goed gingen. Meestal beidt dit weinig ruimte voor lessons learned.

Een positieve benadering begint dan ook met het stellen van andere vragen. De eerste vraag zo namelijk moeten zijn: “Wat ging goed in het project?” Gevolgd door voldoende ruimte om dat uitgebreid op te schrijven. Daarna gevolgd door de vraag: “Wat had beter of anders gekund?” Een betere kans op lessons learned en energie in het team om daarmee aan de slag te gaan.

Wat maakt het dan zo moeilijk is? Gewoonte en cultuur zijn voor de hand liggende antwoorden. Er zijn in het bedrijf allerlei ongeschreven regels over hoe met elkaar om te gaan. En hoe om te gaan met problemen. Door allerlei ervaringen is een negatieve benadering eerder de norm.

Hoe zorg je voor een positieve insteek in je team?

Waarschijnlijk doen jullie al heel wat dingen “tops.” De belangrijkste “tips” zijn:

Een gestructureerde aanpak helpt het team te focussen. De kenmerken van een positieve benadering van problemen zijn:

Van belang is om daarbij wel te zorgen voor positief teamgedrag. Spreek daarvoor een aantal teamregels af en zorg dat ze zoveel mogelijk worden nageleefd. Een aantal voorbeelden van do’s:

Er zijn ook een aantal “do not’s” om negatief teamgedrag te ontmoedigen. Wees daar ook scherp op. Voorbeelden zijn:

Goed voorbeeldgedrag

Geef continu zelf het goede voorbeeld. Want ook hier geldt dat je voorbeeldgedrag veel bepalender is. Zeker als er consistentie is je voelen, denken en handelen.

Ook hier geldt dat er “tops” zitten in je gedrag. Hierbij een aantal “tips” om nog beter een positieve benadering in je eigen gedrag te krijgen:

Wat levert het op?

Een positieve benadering is net zo eenvoudig als een negatieve benadering. Draai het dus om en ga daarmee met je team aan de slag. Er komt een moment dat een positieve benadering daadwerkelijk als normaal en gemakkelijk ervaren wordt.

En dat is van belang, want een positieve benadering levert veel op:

Wil je met je team een stap maken in een positieve benadering van problemen. Dan hebben een mooi aanbod voor je. We maken je team bekend met een gestructureerde aanpak en positief teamgedrag in een workshop van 4 uren. En dat bieden we je nu eenmalig aan met 50% korting. Vraag hier meer informatie.

The post De kracht van een positieve benadering appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

De invloed van cultuur

Jammer genoeg komt deze situatie vaker voor dan men denkt. Veel fusies hebben uiteindelijk niet het beloofd resultaat opgeleverd. En vrijwel altijd is de oorzaak te vinden in cultuurverschillen. Of beter gezegd in onvoldoende aandacht voor cultuurverschillen.

Geert Hofstede heeft veel onderzoek gedaan naar cultuur. Zijn 5 cultuurdimensies bieden aanknopingspunten om overeenkomsten en verschillen te identificeren:
1. Macht afstand: minder krachtige leden van instellingen en organisaties accepteren dat de macht ongelijk is verdeeld ten opzichte van een meer egalitaire situatie.
2. Individualisme: mensen worden verondersteld om voor zichzelf en hun directe omgeving te zorgen, ten opzichte van collectivisme, waarbij mensen worden verondersteld voor elkaar te zorgen in ruil voor loyaliteit.
3. Prestatie: de dominante waarden zijn prestatie en succes, ten opzichte van zorg, waarbij de dominante waarden zorg voor anderen en levenskwaliteit zijn
4. Onzekerheid mijdend: mensen hebben overtuigingen en instellingen om onzekere situaties te voorkomen
5. Lange termijn pragmatisme: pragmatische toekomstgericht perspectief in plaats van een normatieve, historische of op korte termijn focus.

De grote verschillen zaten hier in individualisme en onzekerheid mijdend. De Amerikaanse cultuur is individualistische dan de Duitse, waar men meer in het collectief zoekt en doet. De Duitse cultuur is meer onzekerheid mijdend, wat terug te vinden in zorgvuldigheid en degelijkheid. De Duitse “grundlichkeit” is anders dan de Amerikaanse “speed”.

Geen goed of fout

Bij cultuur kan je snel terecht komen in discussie over goed of fout. Vanuit de eigen culturele achtergrond zijn we veelal snel geneigd te zeggen dat onze cultuur beter is dan de andere. En andersom. Wat ons bekend(er) voorkomt vinden we vaak goed. Maar wat niet bekend voorkomt, diskwalificeren we vaak als slecht. Minstens als raar en onbekend.

Het is vooral van belang te zoeken naar de “derde weg.” Voor overbrugging van cultuurverschillen is het van belang is je bewust te zijn van de cultuur waaruit je voorkomt. Maar ook open te blijven en proberen te begrijpen wat er in de andere cultuur aan de hand is. Om proberen de context van het gedrag van de ander te begrijpen. Open vragen helpen daar enorm bij.

Overbrugging van cultuurverschillen heeft te maken met leren van elkaar. Open vragen helpen daar enorm bij. Het is zoeken naar manieren om de kracht van een ieder te benutten en “common ground” te vinden voor gezamenlijke effectiviteit. Common ground, die benutting van de diversiteit mogelijk maakt.

Overbrugging van cultuurverschillen

Het gaat dus niet om de cultuurverschillen. En het gaat niet om het blenden van de culturen, waardoor de kracht van de afzonderlijke culturen verloren gaat. Het gaat ook niet om het opleggen van een cultuur op de andere partij. Dat lijkt snel en eenvoudig te zijn op de korte termijn, maar brengt veel schade toe op de lange termijn.

Het gaat wel om daadwerkelijke overbrugging van cultuurverschillen. Door inzicht in de verschillen, zonder oordeel. Door dialoog om begrip te kweken voor de kracht van de culturen. Door zoeken van nieuwe manieren van werken om de krachten te benutten en de samenwerking te bevorderen.

Wijs geworden startten men na twee jaar alsnog een cultuur programma. Daarbij had men aandacht voor het land, het bedrijf het team en de persoon. Aan de hand van cultuurmodellen werd de krachten en verschillen van de culturen in kaart gebracht.
De kern van het programma was een gefaciliteerde dialoog. Daar werd cultuur besproken in de diepte, met ruimte voor persoonlijke verhalen aan de hand van een gestructureerd framework. Met voorbeelden uit de directe praktijk, inclusief het effect daarvan op persoon, team en onderneming.
Bij de start waren veel mensen sceptisch. Logisch, gezien de teleurstelling van de afgelopen 2 jaar. En er is veel energie, aandacht, tijd en geld gaan zitten in dit cultuurprogramma. Maar het heeft deze onderneming veel meer opgeleverd. En ontwikkeling en dialoog gaan door …

[contentblock id=1]

The post Overbrugging van cultuurverschillen appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Stel je eens voor … een team met opbouwende relaties. Waardoor alles goed besproken wordt: ideeën, argumenten, besluiten, acties, gedrag, etc. Waarbij teambelang voorop staat. Met teamleden open en gericht op de constructieve relaties onderhouden. Wat zou daarvan het effect zijn?

Relatiegericht gedrag in teams verhoogt prestaties aanzienlijk. Het bevordert communicatie, samenwerking en loyaliteit. Het is een van de belangrijkste factoren voor effectievere, efficiëntere en prettigere samenwerking. De basis voor succesrijke teams. Maar hoe constructieve relaties onderhouden?

Op de bal spelen, niet op de man

Succesrijk samenwerken vereist dat er stevig op de bal gespeeld wordt; alles mag of, sterker nog, moet gezegd worden. Uitspreken van conflicten, uitwisselen van argumenten en bediscussiëren van twistpunten zijn essentieel. Om iedereen de kans te geven gehoord te worden. Voor betere oplossingen en draagvlak.

Maar het team loopt daarin groot risico voor verlies van opbouwende relaties; vaak wordt ook hard op de man gespeeld. Soms bewust, maar vaker onbewust. In verhitte discussies, in de drang om gehoord te worden en in de haast om te scoren is men vaak niet zorgvuldig genoeg in constructief gedrag.

“Dat is dom!” In een verhitte discussie is dit snel gezegd en totaal verkeerd aankomen. Het lijkt niet op de man gespeeld, maar wordt vaak zo opgevat als emoties hoop oplopen. De ontvanger hoort dan: “je bent dom!” De zender kan dat ook bedoelen, maar meestal is het onhandigheid. Beter is: “ik vind dat geen slim idee, want …!” Dan wordt zuiver op de bal gespeeld en niet op de man.

Het is van groot belang opbouwende relaties te onderhouden. Het team:
1. Gaat dan beter om met onhandige uitspraken, omdat zender en ontvanger beter onderscheid maken in op de bal of op de man spelen.
2. Groeit daardoor in onderling vertrouwen, waardoor teamleden de stevige inhoudelijke discussie beter aangaan.

Constructief gedrag is uitdagend

Uitdaging is: meer aandacht voor constructief gedrag, zonder concessies op de inhoudelijkheid. Hard op de inhoud, maar zacht op de relatie. Teamleden hebben dan ook in verhitte discussies oog voor de impact van eigen gedrag op anderen. En voor de invloed van inhoud, vorm, intonatie en non-verbaal gedrag in communicatie. Oog dus voor bal en man, zodat niet per ongeluk ook de man wordt gespeeld.

Relatiegericht gedrag in teams lijdt vaak onder “normaal” gedrag in organisaties:
• Weinig prioriteit voor opbouwende relaties, want de inhoud is belangrijker
• Grote gerichtheid op eigen belang en minder op groepsbelang
• Weinig oog voor effecten van samenwerking op relaties
• Grote invloed van command-and-control cultuur, dominant in veel bedrijven

Toch zijn er teams te vinden met constructief gedrag. Het zijn vaak high performance teams met open communicatie, goede samenwerking en onderlinge loyaliteit. Teamleden zijn zich goed bewust van het belang van constructieve relaties. Daardoor acteren ze vriendelijk en open, stellen groepsbelangen voorop en leveren samen uitzonderlijke prestaties.

Teamwerk door gedragsgericht gedrag

Teamleden hoeven niet met iedereen de beste vrienden te zijn, als ze het belang van opbouwende relaties onderkennen. Teamleden zijn zich bewust van hun eigen kracht en inhoudelijke inbreng. Om succesrijker te zijn in teamwork zal men toch bewuster constructieve relaties onderhouden en opbouwend gedrag vertonen. En dus tactvol, zorgvuldig en vriendelijk voor anderen.

De geschreven en ongeschreven teamregels van constructief gedrag zijn:
• We denken in win/win
• We zijn gelijkwaardig
• We vertrouwen ook de ander
• We waarderen iedereen individueel

De waarde van teamontwikkeling was ontdekt. Waardoor Ted krachtig zie: “Ik wil dit zeker eens in het kwartaal!” Hij kromp zichtbaar in elkaar toen Gabby daar overheen ging: “Ben je gek! Het moet eens per maand!” Gabby was zich niet bewust van het effect van zijn reactie, totdat de externe begeleider dat transparant maakte. Hij vertaalde wat Gabby bedoelde: “Ted, het is een goed idee! Ik heb een voorkeur voor eens per maand in plaats van eens per kwartaal.” Dat voelde bij Ted heel anders, want daar was hij mee eens. De verstoring door vorm en intonatie was hersteld. Zo subtiel luistert constructief gedrag.

Tips voor constructieve relaties onderhouden

Relatiegericht gedrag in teams vergroot je door meer aandacht voor de sociale interactie en onderling begrip. Hierbij een paar tips:
• Vergroot betrokkenheid door delen van gedachten, gevoelens en emoties
• Gebruik ijsbrekers om drempels te verlagen
• Vertel elkaar over bijzondere persoonlijke momenten
• Zak af en toe eens met elkaar met een glas in de hand
• Kies goede werkvormen voor passende interactie
• Maak scherp onderscheid in inhoud, vorm en persoon
• Ontrafel uitspraken van teamleden in bovenstaande elementen
• Creëer ruimte voor uitspreken van waardering voor anderen
• Zet ook emotionele betrokkenheid op de teamagenda
• Maak samenwerking ontspannen, vriendelijk en coöperatief
• Begeleid teamleden die dat nodig hebben individueel

Wees creatief in uitbouwen van relatiegericht gedrag. Geef hier voldoende aandacht aan. Het is het meer dan waard.

[contentblock id=1]

The post Constructieve relaties onderhouden appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Zijn je teamleden kritisch op elkaar?
Wordt in je team bijna alles aangevochten?
Is er vaak sprake van onenigheid?
Wordt er veel gediscussieerd?
Is confrontatie en conflict normaal in je team?

Kritisch of oppositioneel?

Een kritische houding slaat in veel teams door naar oppositioneel gedrag, met als basishouding:” ik ben tegen!”. Te herkennen aan een stevige, kritische, sceptische, soms zelfs cynische, grondtoon in de teamcommunicatie. En aan de vele advocaten van de duivel. Discussie en argumentatie lijken een doel op zichzelf. Het is alsof doelbewust wordt gezocht, naar iets of iemand, om er tegenin te gaan!

Oppositioneel gedrag vindt zijn oorsprong in de behoefte van individuele teamleden om zich te laten gelden. “Er tegen zijn” is voor velen vaak de makkelijkste manier om gezien en gehoord te worden, zoals de politiek ons leert. In teams is het helaas niet anders. Het wrange is dat we ons er vaak niet meer bewust van zijn.

Oppositioneel gedrag wordt versterkt door een beloning voor “negatief zijn of ertegen in gaan” in teams en organisaties. In de Nederlandse cultuur wordt zelfs verwacht dat we er tegen in gaan. Vaak soms zelfs voordat het idee goed bekeken is of een kans gekregen heeft. Dit zorgt ervoor dat confrontaties de overhand hebben.

Onvoldoende teamresultaat.

Een oppositionele houding in het team levert:
1. Ineffectieve (en veilige) oplossingen voor problemen.
Zelfs bij gebruik van goede problem solving technieken zijn teamleden geneigd ideeën van anderen tegen te werken. Vaak zonder de ideeën ook maar een kans te geven of de zinvolheid te beoordelen. Zelf nemen ze veilige (niet kritiekgevoelige) maatregelen, uit angst voor de negatieve kritiek van anderen.

2. Inefficiënte wijze van samenwerking.
Veel aandacht, tijd en energie gaan verloren in onnodige discussies. In het team blijft men dan gevangen in reageren op de continue stroom van argumenten en reacties van anderen. En is het resultaat uit het gezichtsveld verdwenen.

3. Onprettige wijze van communicatie.
Sceptische of cynische kritiek, hoewel inhoudelijk misschien goed, komt bij de andere vaak heel hard aan. Zeker als er op de man wordt gespeeld. Emoties door deze (persoonlijke) aanvallen leiden in teams vaak tot veel energieverlies. Vaak ook aanleiding tot onnodig conflicten, met onherstelbare schade in het team.

Is kritiek dan niet goed?

Kritiek kan heel functioneel zijn, alhoewel het in het Nederlands veelal een negatieve connotatie heeft. Dat komt vaak omdat kritiek vaak vanuit bovenstaande oppositionele houding wordt gegeven. Mensen zijn vaak dan ook niet geneigd en naar te luisteren. Laat staan om er iets mee te doen.

Kritiek wordt zinvol en waardevol als het:
• vanuit een constructieve basis gebeurt.
• opbouwend bedoeld is.
• aangeboden wordt i.p.v. opgelegd.
• bedoeld is om elkaar verder te helpen
• vanuit verbinding wordt gedaan en niet vanuit afstandelijkheid
• vanuit interesse voor de ander en de ideeën van de ander gebeurt
• bedoeld is om ideeën verder te helpen

Hoe constructief blijven samenwerken in je team?

Hoe verminder je oppositioneel gedrag in het team? De transitie naar positief constructief gedrag is te maken door in het team:
• Negatief gedrag niet meer te belonen
• Teamleden uit te nodigen om ideeën verder te helpen
• Positief constructief gedrag stimuleren
• Actief voortbouwen op elkaars ideeën te faciliteren
• Op de man spelen te ontmoedigen
• Kritiek te laten geven in termen van wat er goed is en wat er beter kan
• Eerst te laten aangeven wat er goed is voordat men verbeterpunten aandraagt
• Onderscheid te maken tussen inhoud en vorm van de kritiek
• Noodzaak tot oppositioneel weg te nemen
• Teamleden aan te sturen en aan te spreken op constructief gedrag
• Andere, meer passende werkvormen te kiezen

De essentie?
Het is in een team gemakkelijk om in oppositioneel gedrag te vervallen. Voor het team als geheel, vaak op basis van het geaccepteerd gedrag in de eerste fasen van teamvorming (forming, storming, norming). Maar ook voor individuele teamleden, omdat dat gedrag in de jaren goed ontwikkeld is.

Kritisch zijn heeft voordelen, maar het is een grotere uitdaging om meer ontvankelijk te zijn voor anderen. Om ook onbevooroordeeld en open te staan voor ideeën en suggesties van anderen. Om de individuele behoefte om gemakkelijk je te doen gelden in het team te weerstaan.

Maar lukt dat dan heb je in het team een constructief, positief en welwillend gedrag als resultaat. Teamleden zijn onderling dan ook meer behulpzaam, gevoelig en procesgericht. Een mooie balans waarin men kritisch kan zijn, maar met oog voor het effect op de constructieve samenwerking in het team.

“Hard op de inhoud en zacht op de relatie.”
Dat is de juiste typering voor de wijze waarin teamleden van succesrijke teams met elkaar omgaan. Teamleden hebben daarbij geleerd onderscheid te maken tussen inhoud en vorm van kritiek. En kiezen voor de constructieve vorm.

Laat ons weten hoe het in je eigen team zit.
We waarderen je reactie op deze blog. Het mag kritisch en constructief. Het biedt anderen de mogelijkheid om er ook van te leren.

Vond je het artikel “Constructief blijven samenwerken in je team” nuttig? Deeln het dan!

[contentblock id=1]

The post Constructief blijven samenwerken in je team appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

De daarvoor vereiste cultuurontwikkeling, zichtbaar in houding en gedrag, is vaak een stevige uitdaging. Vooral voor de formele en informele leiders vanwege het voorbeeldgedrag als de belangrijkste cultuurdragers. Zelf de verandering zijn is nodig voor leiden van verandering. Eenvoudig, maar niet gemakkelijk.

Beginnen is een kunst en de eerste stap is al een avontuur. En veel leidinggevende zien er tegen op of weten niet hoe. Maar zelf de verandering zijn kan ook anders …

Lente! Een zonovergoten woensdag. Lunch met Hans, voorafgaand aan ons gesprek van 13.00 tot 15.00 uur over cultuurontwikkeling en zijn leiderschapsrol als directeur daarin. Dit ter voorbereiding op het reguliere directie overleg van 15.00 tot 17.00 uur. Eén van de onderwerpen daarin: hoe de mensgerichtheid in de vooral taakgerichte en zakelijke onderneming te vergroten. Vanuit de gedachte dat dit de creativiteit en plezier in het werk zal vergroten, leidend tot betere bedrijfsresultaten.

Een mooie kennismaking en gezellige lunch met een af en toe afwezige Hans. De vraag naar de reden van zijn afwezigheid werd ontweken. Na glimlachend aandringen vertelde hij dat het hem sinds vanochtend dwars zat dat hij vandaag slechts een half uurtje voor zijn jarige zoon had. Vroeger kon hij hier makkelijk overheen stappen. Maar vandaag was de neiging groot om de middag vrij te nemen om samen met zijn jarige zoon iets leuks te doen.

Op de vraag waarom hij dat niet gewoon deed, antwoordde Hans dat het simpelweg echt niet kon, vanwege zijn werk. Hij had erg lang gewacht om te starten met cultuurontwikkeling en het gesprek moest die middag gewoon gebeuren. Daarnaast was in de directieraad afgesproken dat iedereen altijd aanwezig zou zijn. En afspraak is afspraak, toch?

Ter plekke zegde ik onze afspraak af en nodigde Hans uit om die middag ook eens gek te doen. Om het experiment aan te gaan en de mens centraal te stellen, boven de taak en de zaak. Om bewust te kiezen voor intuïtie en gevoel in plaats van ratio en verplichting. Was dat trouwens niet wat hij in de organisatie wilde bereiken: meer aandacht voor de mens? En begint dat niet met zelf de verandering zijn?

Hij vond het moeilijk, maar Hans koos uiteindelijk voor het experiment. Hij benaderde een collega met het verzoek om zijn taken over te nemen. Die was aangenaam verrast en ging graag in op dat verzoek. De belangrijkste punten werden doorgesproken en een afspraak gemaakt om de volgende ochtend de vergadering te evalueren.

Op de vraag van de collega waarom hij zijn taak delegeerde, antwoordde Hans na enige aarzeling eerlijk wat de reden was. De collega kon een warme glimlach niet onderdrukken. Daarop stuurde Hans alle leden een bericht waarin hij aangaf vanmiddag afwezig te zijn omdat hij wat leuks ging doen met zijn jarige zoon. Gezamenlijk verlieten wij zijn kantoor.

Een enthousiaste en energieke Hans belde mij aan het eind van de volgende ochtend. Wat hij nou toch allemaal had meegemaakt! Hij had een fantastische middag beleefd, alleen met zijn zoon, als jongens onder elkaar. Hij had een onbetaalbare avond beleefd met zijn vrouw, want die was aangenaam verrast door zijn actie. Het had hem mooie inzichten opgeleverd.

En wat hem echt geraakt had: zijn voltallige directie was die ochtend op zijn kamer om hem te vertellen hoe mooi zij zijn besluit en actie vonden. Dat was precies de menselijke maat die zij gemist hadden. Zij wilden graag een cultuur waarin mensen weer mens (kunnen) zijn. Gezamenlijk hadden zij besloten op ontdekkingsreis te gaan naar een effectieve cultuur.

Ik feliciteerde hem met de vliegende start en met zijn leiderschap daarin. We maakten een nieuwe afspraak om de ontdekkingsreis vorm te geven …

Wat is het verhaal van jouw leiderschap? Waar neem je verantwoording voor en waarin toon je moed? Waarin ben jij wijs en waarmee ben je verbonden? De antwoorden hierop vormen de sleutel tot effectiviteit en plezier van jezelf, jouw teams en jouw organisatie.

Zelf de verandering zijn! Durf je de ontdekkingsreis aan? Zet een eerste stap in De MasterMind!

[contentblock id=1]

The post Zelf de verandering zijn appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.