In de politiek

President Obama bijvoorbeeld leidt het Amerikaans volk, maar moet zich ook aan hen verantwoorden. Dat heeft hij minimaal gedaan bij zijn laatste presidentsverkiezing. Maar regelmatiger aan de afvaardigingen in de parlementen. En dagelijks aan de zogenaamde publieke opinie.

In de maatschappij leggen politieke leiders verantwoording af aan het volk. En ze kunnen behoorlijk afgerekend worden op hun acties. Dat blijkt uit de recentste gemeenteraad verkiezingen. Maar ook uit recente landelijke en Europese verkiezingen.

Na verkiezingen vergeten veel leiders dat ze ooit verantwoording moeten afleggen. De periode tussen verkiezingen is daarvoor simpelweg te lang. Ze missen dan vaak het besef dagelijks verantwoording te moeten afleggen. Sommigen zijn zelfs helemaal los en gaan gewoon hun eigen weg gaan.

Dat betekent niet dat de leider geen eigen koers mag varen. Sterker nog, soms getuigd het van echt leiderschap om tegen het algemeen beeld in te gaan. Mandela bijvoorbeeld deed dat toen het echt nodig was. Het algemeen belang stond daarbij voorop. Hij was daardoor goed in staat het te verantwoorden. Naar het volk en naar zichzelf.

In bedrijven

In bedrijven is de verantwoording door de leider vooral naar boven of naar buiten gericht. Vaak zijn managers aangesteld door directeuren, die weer aangesteld zijn door een bestuur. Aandeelhouders drukken een grote stempel op het bestuur. Medewerkers hebben vaak een kleine invloed.

Verantwoording door de leider gebeurt wel, maar dus zelden primair aan de eigen medewerkers. En daarom gaat het vaak mis in de samenwerking. De verantwoording is niet direct, waardoor managers niet geprikkeld wordt om mensgericht leiding te geven. En zich te verantwoorden over de invloed van het eigen leiderschap op de medewerkers.

Gek genoeg zijn juist managers, die zich serieus verantwoorden aan medewerkers, vaak succesvoller. Ze snappen het belang en het effect daarvan. Ze snappen dat managen ook betekent je “verantwoorden” over richting, over keuzen en beslissingen, over inrichting en werkwijze, etc.

Sterker nog: verantwoording door de leider aan de medewerkers is een belangrijke taak! Zonder dat het formeel moet. Of het nou gaat om een team, een afdeling, een business unit of een grote onderneming.

Verantwoorden gaat dan vooral om uitleg over waarom, wat en hoe. Het biedt mogelijke tot sterkere verbinding van medewerkers aan een gemeenschappelijke visie. In een wereld van professionals is dat veel waard. Beter dan een dirigerende leiderschapsstijl, die vaak beter op zijn plaats is in crisissituaties.

Waarom verantwoorden?

Verantwoording vanuit het besef dat teamleden het verdienen te weten wat van ze veracht worden en waarom. Daarvoor is nodig dat ze weten wat de leider doet en waarom. Mensen snappen dan ook beter waarom ze geleid worden en kunnen vertrouwen op het leiderschap.

Verantwoording aan je teamleden levert je veel op. Het levert hen:
• Vertrouwen in jou als leider
• Verbinding tussen alle teamleden
• Voorbeeldgedrag voor medewerkers om zelf ook verantwoordelijk bezig te zijn
• Mogelijkheden om effectiever, efficiënt en plezieriger samen tot resultaat te komen

Het levert jezelf mogelijkheden op voor een:
• Betere balans tussen eigenheid en collectief belang
• Vermindering van machtsgericht handelen
• Focus op collectief belang

En het brengt je als leider een:
• Hogere betrokkenheid van de mensen om je heen
• Grotere gerichtheid op zinvol bezig zijn in het belang van de mens
• Betere mogelijkheid om je mandaat te checken en te weten waarvoor je het ook alweer doet.

Start nu

We dagen je uit om verantwoording op te pakken. De opdracht: experimenteer een tijdje met de gedachten dat je je dagelijks moet verantwoorden aan je medewerkers. Voor wat je bent, denkt en doet. En wat je daardoor vraagt van je teamleden.

Schrijf dagelijks op wat in het verantwoordingsrapport staat. Doet dat elke dag, 5 minuten aan het eind van de dag. Kijk aan het eind van de week wat erin staat. En kijk wat je daarin bevalt en wat niet. En besluit dan wat je anders gaat doen. En experimenteer ook door het anders te doen.

Bijvoorbeeld, pas ook daadwerkelijk verantwoording door de leider toe in teamsessies. Nodig ook je team uit je constructief ter verantwoording te roepen. Zorg er wel voor dat er een constructief proces ontstaat.

[contentblock id=1]

The post Verantwoording door de leider appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Situaties vragen om jouw leiderschap
Herken je een van de volgende situaties?
• Je bent net aangesteld als directeur / manager om een verandering te brengen. Een nieuwe wind door de organisatie. De medewerkers zien de bui al hangen. Er dreigt weerstand te ontstaan. Hoe win je hun vertrouwen?
• Je onderneming doet het goed. Het zijn mooie cijfers. Toch lijkt er onderhuids iets te broeien. Er is veel onbegrip en wantrouwen. Mensen gaan hun eigen gang. Weten niet goed wat ze aan de ander hebben. Hoe zorg je voor een gemeenschappelijke basis (cultuur)?
• Je organisatie is een beetje ingedut en dreigt te concurrentiestrijd op de markt te verliezen. Er is weinig bereidheid tot verandering: “het gaat toch goed genoeg!” Hoe inspireer je de organisatie in beweging te komen en de comfortzone te verlaten?

Deze situaties vragen om jouw leiderschap. Hoe inspireer je mensen? Hoe begeleid je medewerkers, teams en de organisatie als geheel door verandering? Hoe bereik je een doorbraak of transformatie?

Leid door storytelling
Storytelling helpt je in je belangrijkste taak als leider: mensen inspireren om in beweging te komen en (samen) het beste uit zichzelf te halen. Als onderdeel van de dagelijkse business of die belangrijke transformatie, zoals organisatieverandering en cultuurontwikkeling. Storytelling is een essentiële leiderschapcompetentie.

Met storytellling vergroot je het vertrouwen van mensen. In jou als leider en in elkaar. Vertel een aansprekend verhaal over de belangrijkste waarden achter je herkenbaar voorbeeldgedrag. Vertel uitdagende, inspirerende en verbindende toekomstverhalen. En vertel aannemelijke verhalen over samenwerking.

Als “Chief Storytelling Officer” ben je in staat om als leider:
• Zelf het goede voorbeeld te geven wat betreft authentiek en constructief gedrag
• De gemeenschappelijke basis te creëren (waarden, cultuur, etc.)
• Je medewerkers te verbinden aan een gemeenschappelijke toekomst (visie, doelen, etc.)
• Vertrouwen van medewerkers in jou als leider te vergroten

Tell leading stories …
Storytelling stelt je in staat om leidend te zijn door zelf leiderschap te (ver-)tonen. De kern van leiderschap is goed voorbeeldgedrag met grote consistentie in zijn, denken, uiten en doen. Het heeft meer te maken met gedrag dan met woorden. Zoals Gandhi zei: “Be the change you want to see in the world.”

Toon voorbeeldgedrag die herkend wordt als waarachtig en menselijk, met de kwetsbaarheid die daarbij hoort. Gedrag dat ook hoort bij grootse dingen bereiken. Vertel verhalen over de grootsheid, die mensen eigen is. Verhalen over voorbeeldgedrag die herkenbaar en daardoor aannemelijk zijn.

Tips voor leidende verhalen
Van belang is het doel van storytelling. Daarnaast begrip van de luisteraars en hun belevingswereld. En het vermogen om de meest passende verhalen te kiezen. Tenslotte, de keuze voor beste interactie-vorm.

1. Bepaal het doel
Verhalen ondersteunen een boodschap. Je kernboodschap is wat je in essentie wilt overbrengen op de “luisteraars.” Inhoudelijk, maar vooral het gevoel en de emotie daarachter. Wat wil je ze echt laten voelen en ervaren door je verhaal. We onthouden wat ons geraakt heeft.

2. Wordt zelf luisteraar
Verhalen kunnen de luisteraars “raken.” Van belang is dan ook ze goed te kennen. Kruip in de huid van je luisteraars om te weten wat ze belangrijk vinden. Wat ze aanspreekt. Om daarmee de geschikte verhalen en interactie-vormen te kiezen. Aan kinderen vertel je anders dan aan de board.

3. Kies verrassende verhalen
Verrassende verhalen verbinden. Een herkenbaar, menselijk en “waarachtig” verhaal biedt luisteraars mogelijkheden tot verbinding. Een verrassend verhaal biedt ze andere perspectieven en verdieping. Kies verhalen met een onverwachte twist en daardoor een andere uitkomst.

4. Wees gewoon de verteller
Doorleefde verhalen brengen de verteller in je naar boven. Dat zijn verhalen uit eigen ervaring of je eigen beleving van een ander verhaal. Je zit, letterlijk en figuurlijk, in je verhaal. Met gevoel en emotie. En door je eigen beleving laat je iets van jezelf zien. Luisteraars herkennen je authentiek verhaal.

5. Kies passende interactie
Goed vertelde verhalen komen aan. Ze zijn rijker dan geschreven verhalen. Je zit als verteller erin met een lach en een traan. Van belang is te vertellen op minimalistische, mensgerichte en menswaardige wijze. Maak gedoseerd gebruik van stilte, humor en emotie. Mensen voelen een spannend verhaal.

6. Verbind verhalen en doel
Verhalen staan vaak niet op zichzelf. In ondernemingen zijn ze ondersteunend aan een doel. Verbind de verhalen aan de doelen, door aan te geven hoe ze daarbij passen. Wat is de betekenis van het verhaal bijvoorbeeld voor de verandering waar wij voor staan? Wat is de kern?

7. Geef een vervolg
Verhalen roepen op tot actie. Je vertelt een verhaal omdat je iets wilt bereiken. Je luisteraars zijn wellicht geraakt door je verhaal en kernboodschap. Van belang is ze de gelegenheid te bieden er iets mee te doen. Direct of in de toekomst. En ze daarin te ondersteunen.

Tot slot
Durf het eens anders te doen. Ontwikkel je storytelling competentie en zet leadingstories in om jezelf en anderen te inspireren. Het levert veel op. Laat je inspireren …

The post De inspirerende leider vertelt verhalen appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Vaak lukt dat in de ogen van de volgers niet! Ondanks goede pogingen van directeuren, ondernemers en managers om in die behoefte te voorzien. Oplossingen worden gezocht in betere presentatievaardigheden. Ook moderne audio visuele hulpmiddelen worden in stelling gebracht. En een presentatie, die doortimmerd, rationeel en feitelijk goed onderbouwd is. Een presentatie, die hout snijdt!

Storytelling biedt de leider betere mogelijkheden om mensen te raken en in beweging te krijgen. Een verhaal appelleert beter aan de zingeving, bezieling, beleving en betekenisgeving. De aspecten, die samen gaan met motivatie en inspiratie. De presentatie, met de zakelijke taal, inhoud, ratio, concepten en modellen, snijdt hier weinig hout.

Leidinggevenden laten dus veel mogelijkheden liggen door een onvoldoende ontwikkelde Storytelling-competentie. Deze bestaat uit twee elementen:
1. Storytelling vaardigheden
2. De eigen verhalen

Storytelling vaardigheden
Het is een kunst om een verhaal aansprekend te vertellen, vinden veel mensen. Het vergt talent om als storyteller door het leven te gaan. Talent waarmee je geboren wordt. Je hebt het of je hebt het niet. Je bent storyteller of je bent het niet. Maar is dit wel waar?

Storytelling vaardigheden zijn te ontwikkelen. Het is een fabeltje dat je als storyteller geboren wordt! Een aangeboren talent helpt. Maar opvoeding in een cultuur met grote verteltraditie heeft een grotere invloed. En moed en durf van de verteller om kwetsbaar op de zeepkist te (gaan) staan nog meer.

Naast de vaardigheden zit de kunst van Storytelling in het overbrengen van de beleving van het verhaal. Inleving in het verhaal en de belangrijke personages zijn daarbij van essentieel belang. Om de beleving te voelen en over te brengen moet je in staat zijn te kruipen in de huid van het personage. Dit is eenvoudiger bij eigen verhalen, op basis van doorleefde ervaringen!

De eigen verhalen
Eigen doorleefde ervaringen zijn een grote bron van authentieke, integere verhalen met grote impact. Menselijke verhalen, die anderen makkelijk als zodanig herkennen. En waardoor men zich daar eenvoudig aan verbindt. Dat gebeurt vooral doordat de toehoorder daar zelf een eigen betekenis en ervaring aan koppelt.

Het is ontzettend krachtig om op zoek te gaan naar deze doorleefde ervaringen bij mensen in de organisatie. Door deze te delen verbinden andere mensen in de organisatie zich hieraan. En verrijken en voeden tegelijkertijd het verhaal. Het resultaat is een verbinding van de mensen aan het verhaal. En dus aan elkaar. Maar tegelijkertijd wel vanuit een persoonlijke invulling. Verbinding aan zowel het collectief als aan de persoonlijke waarden.

De leider doet er goed aan zijn eigen verhalen in te zetten om mensen te inspireren en motiveren, om diverse redenen:
• Omdat het verhaal direct wordt herkend als authentiek en integer
• Omdat de beleving eenvoudig kan overgebracht, omdat het doorleefd is
• Omdat de verbinding van de toehoorder groter is met de “menselijke” leider

Kenmerken van het verhaal
Het belangrijk onderdeel van het verhaal is de onverwachte twist of doorbraak. Een verhaal kent een start- en eindsituatie, die beide goed, zuiver en rationeel beschreven kunnen worden. Maar de betekenis van het verhaal wordt vooral bepaald door het proces van start naar eind. En vooral door de onverwachte gebeurtenissen daarin.

De uitdaging, de frustratie, de emotie, het andere perspectief, de hulp en daardoor de onverwachte doorbraak maakt het verhaal tot een belevenis. Het maakt het mogelijk dat de luisteraar als tijdens het verhaal zich hieraan verbindt. Vanuit de eigen herkenning in de situatie en de emoties die daarmee samen gaan.

“In een bijzonder onderhandelingsproces hebben we de grote deal gescoord,” is een resultaat. Maar het echte verhaal is: “We zaten knel in het onderhandelingsproces, ondanks sterke wederzijdse intentie om eruit te komen. De stellingen waren betrokken, de spanning was om te snijden en het leek er sterk op dat dit mis zou gaan. Op dat moment gleed het kopje uit de hand van Rob. Hij kreeg de hete koffie volledig over zich heen! Verschrikt snelde mensen aan beide zijden van de tafel toe om hem te helpen. Behalve een gevlekt, warm overhemd was er weinig aan de hand. Maar als geluk bij ongeluk was de ban wel gebroken. Gezamenlijk waren we er hierna onverwachts snel uit, tot tevredenheid van beide kanten.” Voel je het verschil?

De uitdaging van de leider
Neem de tijd om je mensen jouw authentiek, integer en persoonlijk verhaal te vertellen. Bijvoorbeeld het verhaal achter de strategie of doelstelling van de onderneming. Het helpt ze om zich te verbinden aan het collectief, vanuit persoonlijke herkenning en zingeving. Het biedt de beste kansen voor ontwikkeling van collectieve kracht.

Ontwikkel daarvoor zelf je eigen Storytelling competentie en wordt als leider de Chief Storytelling Executive van je onderneming. Het levert veel op! Voor jezelf, je team en je onderneming.

The post Storytelling als essentiële leiderschapcompetentie appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Vaak wil men het anders! Meer plezier in leven en werk. Zinvoller bezig zijn. Een gezondere work-life-balance. Grotere invloed. Meer leidend zijn. Leiden dus, minstens van zichzelf. Vaak weet men niet hoe. Er zijn weinig gelukkigen …

Ben je een leider?
Ben je een leider? Weinig mensen steken spontaan hun hand op bij deze vraag. Ten eerste omdat ze zich niet herkennen in het eigen grote beeld van een leider. Maar belangrijker nog, omdat ze dat niet van zichzelf mogen zeggen. Zeker in Nederland geldt vaak: dat zeg je gewoon niet.

Ben je leidend? Deze vraag levert meer opgestoken handen op. Met toelichtingen als: ik ben een voorbeeld voor anderen, ik ben betekenisvol voor mijn collegae, ik help anderen verder, ik schep voor mijn team orde in de chaos, men vindt mij een voorbeeld, etc.

Leider zijn is niet hetzelfde als leidend zijn. Leider zijn associëren we vooral met een functie, een hiërarchische positie in organisaties. Bijv. de directeur van een onderneming of de politieke leider. Of met “de beste” of de 1e op de ranglijst, bijvoorbeeld de geletruidrager of wereldkampioen.

Benoemde of natuurlijke leider
Tot leider wordt je gebombardeerd. Dat betekent niet automatisch dat je leidend ben. Omgekeerd geldt vaak wel dat door leidend te zijn je als leider geaccepteerd wordt. Mensen zijn geneigd je als benoemd leider te accepteren als je leidend bent in hun ogen.

Leidend zijn is een opgave voor iedereen, los van functionele en hiërarchische positie. En of je wilt of niet, je bent altijd leidend. Want andere mensen geven betekenis aan wat je doet. Zeker als je een hoge zichtbaarheid hebt. En daarom is van belang je ervan bewust te zijn waarin je leidend bent. In ieder geval bied het je mogelijkheden om minder lijdend te zijn!

Je gedrag bepaalt of je leidend bent voor mensen in de omgeving. Op basis van consistentie tussen je intenties, uitingen en handelingen. De consistentie tussen wat je zegt en doet bepaalt in hoge mate of je door anderen als authentiek ervaren wordt. En of ze je hun vertrouwen willen schenken. En of je gedrag als voorbeeldgedrag willen zien.

Hoe zelfleidend ben je?
Leidend zijn door (wie of) wat je zelf bent is wat authentiek en integer leiderschap wordt genoemd. Dat is mooi, zeggen dan veel directeuren, ondernemers en managers, want ik ben overal en altijd vooral mezelf. Maar is dat wel zo? Ben je wie je bent of denkt te (moeten) zijn? En word je wel als authentiek en integer ervaren?

Menselijk gedrag is vooral gebaseerd op wie je denkt te (moeten) zijn in plaats van je wie zelf bent. Gedrag wordt vooral bepaald door je eigen COPs: conditioneringen, overtuigingen en patronen. Je hebt je deze eigen gemaakt in de interactie met mensen in je omgeving, tijdens je leven. Gedeeltelijk ben je bewust van je COPS, maar gemiddeld genomen zijn we daar 90% onbewust van!

Je COPs heb je in je leven je eigen gemaakt op drie manieren:
1. Door aannemen -soms letterlijk- van dictaten, gezegd en/of geschreven, van personen en instanties waar je autoriteit aan toekende
2. Door aanleren van gedrag als gevolg van kopiëren van of juist afzetten tegen gedrag van belangrijke mensen in je leven
3. Door veralgemeniseren van je denken en handelen waarmee je (Ievens-) bedreigende situaties het hoofd geboden hebt

We zijn dus niet erg zelfleidend, want we worden vooral geleid door onze onbewuste COPs; we hebben daar geen invloed op. En, omdat ze gevormd zijn in interactie met de omgeving, worden we indirect dus vooral geleid door anderen. En door situaties uit ons verleden of door verwachtingen met betrekking tot onze toekomst. Daar kom het lijden vooral vandaan.

Als we niet zelfleidend zijn, hoe kunnen we dan anderen leiden? Jezelf leiden (zelfleiderschap of persoonlijk leiderschap) is een voorwaarde voor leidend zijn voor anderen. Ook in bedrijven is men steeds van overtuigd dat de volgorde is: eerst jezelf leiden, dan anderen leiden en dan de onderneming / maatschappij leiden.

Zelfbewustzijn als voorwaarde voor zelfleiderschap
Zelfleiderschap begint met een grotere mate van zelfkennis of -bewustzijn. Hier komt het spiritueel aspect van leiderschap om de hoek kijken. De kern is namelijk om te ontdekken wie of wat je bent (als onderdeel van het groter geheel), wat je mogelijkheden zijn, welke verantwoordelijkheid daarmee gepaard gaan en welk verschil je daarmee maakt. Voor jezelf, je teams, je omgeving, je onderneming, je maatschappij.

Spiritueel leiderschap is leidend zijn op basis van een grotere mate van bewustzijn over jezelf, in verbinding met de omgeving. In essentie komt dat neer op bewuster worden van je eigen onbewuste COPs, de gevolgen daarvan op je denken en doen en de effectiviteit daarvan voor je zelf en je omgeving. En daarmee het vermogen om bewuster te kiezen en anders toe doen. En daardoor leidend in plaats van lijdend zijn!

Ontwikkelen van zelfbewustzijn mag dan een spiritueel, maar er is niets zweverigs aan. Volgend Paul de Blot is spiritualiteit een gewone, alledaagse activiteit, hoewel dat niet meer als zodanig herkend wordt. Rationele, analytische methoden en technieken, gecombineerd met bijzondere oefeningen, ontmoeting met anderen, rust en stilte bieden goede mogelijkheden om je zelfbewustzijn te vergroten.

Een grotere zelfbewustzijn stelt je in ieder geval in staat bewuste keuze te doen om dingen anders te doen. OM daadwerkelijk het verschil te maken, elke moment weer. Voor jezelf en voor anderen. En daardoor effectiever, succesrijker en zinvoller (bezig) te zijn.

Zelfleiderschap kan je niet leren. Wel ontdekken en ontwikkelen …
Zelf leidend zijn is niet te leren, noch zijn daar kant en klare modellen, eigenschappen, gewoonten, etc. voor beschikbaar. Want het is een individueel en persoonlijk proces. Wat je onbewuste COPs zijn, die je verhinderen jezelf te zijn, zijn wel te ontdekken. En het vermogen om er anders mee om te gaan om effectiever leidend te zijn is wel te ontwikkelen. Geduldig experimenteren met ander gedrag, reflecteren en leren is daarvoor nodig.

Kernpunten in ontwikkeling zelfleiderschap:
1. Ontdek je COPs
2. Herken de herkomst en de versterking
3. Evalueer de effectiviteit van je gedrag
4. Maak bewuste keuze over je COPs (herdefinieer)
5. Experimenteer met anders doen (als je doet wat je deed)
6. Reflecteer op je COPs, gedrag en effectiviteit
7. Sta andere perspectieven toe
8. Groei en ontwikkel

Ontdek je zelfleiderschap tijdens Het Leiderschap Weekend

The post Volger, leider of leidend zijn appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.