Je keuze zegt iets over je eigen motivatie. En daarmee ook iets over je voorkeur in teamleden gericht motiveren. Overigens, ze zijn alle drie belangrijk.

Goud waard

Gemotiveerde teamleden zijn goud waard. Ze zorgen er voor dat als vanzelf samengewerkt wordt naar een gericht eindresultaat. Ze leveren een grotere individuele bijdrage aan het collectief succes. Ze zijn creatiever en flexibeler bij (grote) veranderingen. Ze zorgen voor een optimistische en uitdagende sfeer.

Teamleden gericht motiveren doet wonderen, maar is niet eenvoudig. Als teamleider is het vaak al moeilijk genoeg om jezelf te motiveren. Anderen motiveren is vaak ook verwarrend. Wat bij de ene werkt, werkt niet bij de ander. Hoe teamleden gericht motiveren?

Carrot and stick

Bij motivatie denken veel mensen direct aan de “carrot and stick” aanpak. Ontstaan om muilezels te motiveren in beweging te komen, maar ook van toepassing op mensen. De “carrot” is de beloning, waar we naar toe bewegen. De “stick” is de straf waar we vanaf bewegen. Beide lijken nodig.

Gerelateerde principes zijn “pain and pleasure” of “pain and pain”. De kern is dat je meer krijgt van wat je beloont en minder van wat je afstraf. De “carrot” staat daarbij voor de “pleasure” en de “stick” voor de “pain”.

Van belang te weten is dat (voorkomen van) pijn een grotere drijfveer is dan plezier. Verwachte pijn en plezier zijn bijna even grote “motivators” als daadwerkelijk pijn en plezier. Voorkomen van pijn eenvoudig kan leiden tot vermijdend gedrag.

Een goede mix is dus van belang. Maar wat is een goede mix? Waar loopt men harder van? Wat werkt wel en wat niet?

Drijfveren voor motivatie

De doelen van het team werken motiverend, maar zijn niet voldoende. Teamleden hebben vaak heel verschillende drijfveren. Gemotiveerde teamleden zijn goud waard. Het loont dus de moeite je daarin te verdiepen.

Teamleden gericht motiveren begint bij goed kennen van drijfveren. Van jezelf van ieder individueel teamlid. Gevolgd door passende motivatie acties, zoals complimenten en (constructieve) correctie. En een passende taakverdeling.

The Human Motivation Theory

The Human Motivation Theory van McClelland kan je hierbij helpen. Het onderscheidt drie (motiverende) drijfveren: een behoefte aan prestatie (of succes), aan verbinding (aansluiting) en aan macht (gezag). Allen zijn aanwezig, maar één is vaak dominant. Dat is heel persoonlijk, vaak op basis van karakter en ervaringen uit het verleden. De dominante drijfveren zijn te herkennen aan persoonlijke karakteristieken:

Prestatiegemotiveerd

• Heeft een grote behoefte om uitdagende doelen te stellen en te halen
• Neemt gewogen risico’s om doelen te bereiken
• Ontvangt graag regelmatig feedback op voortgang en prestatie
• Werkt graag alleen of met andere prestatiegemotiveerden

Verbindingsgemotiveerd

• Wilt bij de groep horen
• Wilt graag aardig gevonden worden en gaat vaak mee met de groep
• Prefereert samenwerking boven competitie
• Houdt niet van hoge risico’s of onzekerheid

Machtsgemotiveerd

• Wilt anderen controleren en beïnvloeden
• Houdt ervan discussies te winnen
• Geniet van competitie en winnen
• Geniet van status en erkenning

Toepassing

De theorie helpt om dominante drijfveren te identificeren, van jezelf en van je teamleden. Je kan dat gebruiken om taken beter te verdelen, individuele doelen te stellen en motiverende feedback te geven. Het laatste in de vorm van complimenten en (constructieve) correcties. Een 3 stappenplan.

Stap 1: Ken je eigen drijfveer

Veel mensen weten hun primaire drijfveer niet. Ook veel teamleiders weten dat niet goed van zichzelf. En dat terwijl je eigen voorkeur heel bepalend is voor de wijze waarop je anderen motiveert.

Je bent waarschijnlijk prestatiegemotiveerd als je eerder antwoord 1 koos. Koos je antwoord 2, dan is de kans groot dat je verbindingsgemotiveerd bent. En bij antwoord 3, vooral machtsgemotiveerd. Het is echter wel van belang even verder te kijken.

Stap 2: Identificeer drijfveren van teamleden

We hebben vaak intuïtief al een beeld wat onze teamleden motiveert. Handig is om dit te checken met anderen of met een hulpmiddel. Je waarneming kan namelijk gevormd zijn door je eigen voorkeuren.

Stap 3: Bepaal je aanpak

• Prestatiegemotiveerde teamleden hebben uitdagende, realistische taken nodig. Ze werken effectief, alleen of met andere prestatiegemotiveerden. Ze zijn gebaat bij eerlijke en gebalanceerde feedback. Ze willen weten wat ze goed doen en wat ze kunnen verbeteren.

• Verbindingsgemotiveerde teamleden hebben eenvoudige, risicoloze taken nodig. Ze werken het best met anderen. Ze zijn gebaat bij persoonlijke feedback. Ze complimenteren doe je het best één op één, omdat ze niet boven het team willen uitsteken. Ze zijn gevoelig voor feedback over goede werkrelaties, teamspirit en vertrouwen.

• Machtsgemotiveerde teamleden hebben verantwoordelijke, doelgerichte taken nodig. Ze zijn goed in onderhandelen en in overtuigen van anderen. Ze zijn gebaat bij directe feedback en staan open voor hulp, die ze verder helpt in hun carrière.

Ten slotte

Er zijn diverse vragenlijsten om voorkeuren te bepalen, van jezelf en van je teamleden. Zoek je een eenvoudige hulpmiddel, stuur ons dan een bericht met als onderwerp: vragenlijst motivatie.

The post Teamleden gericht motiveren doet wonderen appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

De invloed van cultuur

Jammer genoeg komt deze situatie vaker voor dan men denkt. Veel fusies hebben uiteindelijk niet het beloofd resultaat opgeleverd. En vrijwel altijd is de oorzaak te vinden in cultuurverschillen. Of beter gezegd in onvoldoende aandacht voor cultuurverschillen.

Geert Hofstede heeft veel onderzoek gedaan naar cultuur. Zijn 5 cultuurdimensies bieden aanknopingspunten om overeenkomsten en verschillen te identificeren:
1. Macht afstand: minder krachtige leden van instellingen en organisaties accepteren dat de macht ongelijk is verdeeld ten opzichte van een meer egalitaire situatie.
2. Individualisme: mensen worden verondersteld om voor zichzelf en hun directe omgeving te zorgen, ten opzichte van collectivisme, waarbij mensen worden verondersteld voor elkaar te zorgen in ruil voor loyaliteit.
3. Prestatie: de dominante waarden zijn prestatie en succes, ten opzichte van zorg, waarbij de dominante waarden zorg voor anderen en levenskwaliteit zijn
4. Onzekerheid mijdend: mensen hebben overtuigingen en instellingen om onzekere situaties te voorkomen
5. Lange termijn pragmatisme: pragmatische toekomstgericht perspectief in plaats van een normatieve, historische of op korte termijn focus.

De grote verschillen zaten hier in individualisme en onzekerheid mijdend. De Amerikaanse cultuur is individualistische dan de Duitse, waar men meer in het collectief zoekt en doet. De Duitse cultuur is meer onzekerheid mijdend, wat terug te vinden in zorgvuldigheid en degelijkheid. De Duitse “grundlichkeit” is anders dan de Amerikaanse “speed”.

Geen goed of fout

Bij cultuur kan je snel terecht komen in discussie over goed of fout. Vanuit de eigen culturele achtergrond zijn we veelal snel geneigd te zeggen dat onze cultuur beter is dan de andere. En andersom. Wat ons bekend(er) voorkomt vinden we vaak goed. Maar wat niet bekend voorkomt, diskwalificeren we vaak als slecht. Minstens als raar en onbekend.

Het is vooral van belang te zoeken naar de “derde weg.” Voor overbrugging van cultuurverschillen is het van belang is je bewust te zijn van de cultuur waaruit je voorkomt. Maar ook open te blijven en proberen te begrijpen wat er in de andere cultuur aan de hand is. Om proberen de context van het gedrag van de ander te begrijpen. Open vragen helpen daar enorm bij.

Overbrugging van cultuurverschillen heeft te maken met leren van elkaar. Open vragen helpen daar enorm bij. Het is zoeken naar manieren om de kracht van een ieder te benutten en “common ground” te vinden voor gezamenlijke effectiviteit. Common ground, die benutting van de diversiteit mogelijk maakt.

Overbrugging van cultuurverschillen

Het gaat dus niet om de cultuurverschillen. En het gaat niet om het blenden van de culturen, waardoor de kracht van de afzonderlijke culturen verloren gaat. Het gaat ook niet om het opleggen van een cultuur op de andere partij. Dat lijkt snel en eenvoudig te zijn op de korte termijn, maar brengt veel schade toe op de lange termijn.

Het gaat wel om daadwerkelijke overbrugging van cultuurverschillen. Door inzicht in de verschillen, zonder oordeel. Door dialoog om begrip te kweken voor de kracht van de culturen. Door zoeken van nieuwe manieren van werken om de krachten te benutten en de samenwerking te bevorderen.

Wijs geworden startten men na twee jaar alsnog een cultuur programma. Daarbij had men aandacht voor het land, het bedrijf het team en de persoon. Aan de hand van cultuurmodellen werd de krachten en verschillen van de culturen in kaart gebracht.
De kern van het programma was een gefaciliteerde dialoog. Daar werd cultuur besproken in de diepte, met ruimte voor persoonlijke verhalen aan de hand van een gestructureerd framework. Met voorbeelden uit de directe praktijk, inclusief het effect daarvan op persoon, team en onderneming.
Bij de start waren veel mensen sceptisch. Logisch, gezien de teleurstelling van de afgelopen 2 jaar. En er is veel energie, aandacht, tijd en geld gaan zitten in dit cultuurprogramma. Maar het heeft deze onderneming veel meer opgeleverd. En ontwikkeling en dialoog gaan door …

[contentblock id=1]

The post Overbrugging van cultuurverschillen appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Als manager heb je het niet gemakkelijk. Alle stakeholders verlangen bijzondere prestaties van je. De directie verwacht goede bedrijfsresultaten. Medewerkers willen een goed salaris en een inspirerende werkplek. En je klanten eisen buitengewone producten en diensten. Hoe kom je tot uitzonderlijk resultaten?

De beste strategie voor uitzonderlijke resultaten is om het beste uit je team te halen. Je kunt jezelf maximaal geven, hard werken en het beste uit jezelf halen. Maar het team is het belangrijkste “wapen” dat je tot je beschikking hebt. Het team is je hefboom voor een grotere effectiviteit, efficiëntie en plezier.

Het verborgen teampotentieel benutten. Dat is groot, want een gemiddeld team gebruik slechts 18-20% van het potentieel. Dat geldt niet voor jouw team? Denk je dat nog steeds als je weet dat 80% van alle teams ook op dat niveau zitten. “Gemiddeld” is dus het normaal niveau. En veel managers ervaren het niet als een probleem als ze met hun teams daar zitten.

Het zijn de “good and great teams” die uitzonderlijke resultaten leveren. Ze hebben de middelmatigheid doorbroken en zijn zogenaamde high performance teams (HPT) geworden. Ze hebben een sprong gemaakt en zijn in staat 34-38% van het teampotentieel te benutten. En dat is al uitzonderlijk goed.

Wat maakt het verschil?

Het zijn vooral de teammores, die bepalend zijn voor benutting van het potentieel. De set van geschreven en ongeschreven gedragsregels, die in het team zijn ontstaan. Sommige bewust, maar het meeste onbewust. En vooral de onbewuste regels spelen een bepalende rol in succes van het team.

Teammores, die bepalen of individuele kwaliteiten van teamleden worden benut. Of ze elkaar versterken. Of, wat meestal gebeurt, elkaar ontkrachten. Of ze worden aangesproken. Of juist niet. Sommige teamregels zijn nodig en helpen. Maar anderen hebben onbewust een sterk negatief effect.

Sommige onbewuste teamregels zijn in staat veel energie “op te slurpen.” Bijvoorbeeld, energie die verloren gaat in het politiek spel. Of energie die besteedt wordt aan oeverloze en onzinnige discussie. Of energie die verloren gaat door soms hevig oplopende emotionele conflicten of soms juist door stevig woekerende “veenbranden” in het team.

Voorbeelden van onbewuste teamregels met een negatief effect zijn:
• Vermijdend zijn, wat regelmatig leidt tot ontwijkend, passief en aarzelend gedrag
• Negatief of tegen zijn, wat meestal ontaardt in cynisch, verbitterd en afbrekend gedrag
• Machtsgericht zijn, wat vaak vervormt tot “haantjes,” dominant en overheersend gedrag
• Conventioneel zijn, wat dikwijls deformeert naar conservatief, normatief en star gedrag.

Hoe teampotentieel benutten?

Een doorbraak in teampotentieel benutten is mogelijk door bewust en kritisch te kijken naar de teammores. En de samenwerking daadwerkelijk te baseren beste op constructief gedrag. De belangrijkste 5 stappen zijn:

1. Maak de teamregels zichtbaar (bewust)
a. Bespreek het daaruit voortkomend gedrag
b. Onderken onderliggende conditioneringen, overtuigingen en patronen
c. Herken (negatieve) effecten op samenwerking en teamresultaat

2. Besluit samen de samenwerking anders in te richten (start de ontdekkingsreis)

3. Vervang negatieve teamregels en focus op de wenselijke constructieve regels

4. Experimenteer met gedrag als team en als individu in de dagelijkse praktijk

5. Help teamleden door elkaar constructief feedback te geven en scherp te houden
a. Reserveer gedisciplineerd daar tijd en ruimte voor in
b. Blijf in de lerende en ontdekkende sfeer

Is het moeilijk? Nee, het is niet moeilijk en het vergt niet meer tijd dan normaal. Het vergt wel een verschuiving in aandacht naar andere dingen dan de inhoud. Het vergt bereidheid en durf van het hele team om daarmee aan de slag te gaan. En het vergt discipline om door te zetten. Maar het is wel je beste strategie voor uitzonderlijke resultaten.

Een goede start is ook hier het halve werk. Maar er is ook discipline nodig om door te zetten in elkaar blijvend aan te spreken. En om daarbij steeds een stapje verder te gaan. Goede externe begeleiding is daarbij vaak nodig. Om scherpte en discipline in te brengen in de invulling van de nieuwe samenwerking.

Het teampotentieel benutten is nodig. Het is de beste strategie voor uitzonderlijke resultaten. Het geeft je meer mogelijkheden om met je team succesrijker te zijn. Lees ook het verhaal van Robin, de directeur in: MT Vialis volop in ontwikkeling.

Wil je weten hoe je met je team een doorbraak maakt in de samenwerking? Schrijf je dan nu in voor een gratis strategiesessie, ter waarde van € 249.

[contentblock id=1]

The post Beste strategie voor uitzonderlijke resultaten appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.