In de politiek

President Obama bijvoorbeeld leidt het Amerikaans volk, maar moet zich ook aan hen verantwoorden. Dat heeft hij minimaal gedaan bij zijn laatste presidentsverkiezing. Maar regelmatiger aan de afvaardigingen in de parlementen. En dagelijks aan de zogenaamde publieke opinie.

In de maatschappij leggen politieke leiders verantwoording af aan het volk. En ze kunnen behoorlijk afgerekend worden op hun acties. Dat blijkt uit de recentste gemeenteraad verkiezingen. Maar ook uit recente landelijke en Europese verkiezingen.

Na verkiezingen vergeten veel leiders dat ze ooit verantwoording moeten afleggen. De periode tussen verkiezingen is daarvoor simpelweg te lang. Ze missen dan vaak het besef dagelijks verantwoording te moeten afleggen. Sommigen zijn zelfs helemaal los en gaan gewoon hun eigen weg gaan.

Dat betekent niet dat de leider geen eigen koers mag varen. Sterker nog, soms getuigd het van echt leiderschap om tegen het algemeen beeld in te gaan. Mandela bijvoorbeeld deed dat toen het echt nodig was. Het algemeen belang stond daarbij voorop. Hij was daardoor goed in staat het te verantwoorden. Naar het volk en naar zichzelf.

In bedrijven

In bedrijven is de verantwoording door de leider vooral naar boven of naar buiten gericht. Vaak zijn managers aangesteld door directeuren, die weer aangesteld zijn door een bestuur. Aandeelhouders drukken een grote stempel op het bestuur. Medewerkers hebben vaak een kleine invloed.

Verantwoording door de leider gebeurt wel, maar dus zelden primair aan de eigen medewerkers. En daarom gaat het vaak mis in de samenwerking. De verantwoording is niet direct, waardoor managers niet geprikkeld wordt om mensgericht leiding te geven. En zich te verantwoorden over de invloed van het eigen leiderschap op de medewerkers.

Gek genoeg zijn juist managers, die zich serieus verantwoorden aan medewerkers, vaak succesvoller. Ze snappen het belang en het effect daarvan. Ze snappen dat managen ook betekent je “verantwoorden” over richting, over keuzen en beslissingen, over inrichting en werkwijze, etc.

Sterker nog: verantwoording door de leider aan de medewerkers is een belangrijke taak! Zonder dat het formeel moet. Of het nou gaat om een team, een afdeling, een business unit of een grote onderneming.

Verantwoorden gaat dan vooral om uitleg over waarom, wat en hoe. Het biedt mogelijke tot sterkere verbinding van medewerkers aan een gemeenschappelijke visie. In een wereld van professionals is dat veel waard. Beter dan een dirigerende leiderschapsstijl, die vaak beter op zijn plaats is in crisissituaties.

Waarom verantwoorden?

Verantwoording vanuit het besef dat teamleden het verdienen te weten wat van ze veracht worden en waarom. Daarvoor is nodig dat ze weten wat de leider doet en waarom. Mensen snappen dan ook beter waarom ze geleid worden en kunnen vertrouwen op het leiderschap.

Verantwoording aan je teamleden levert je veel op. Het levert hen:
• Vertrouwen in jou als leider
• Verbinding tussen alle teamleden
• Voorbeeldgedrag voor medewerkers om zelf ook verantwoordelijk bezig te zijn
• Mogelijkheden om effectiever, efficiënt en plezieriger samen tot resultaat te komen

Het levert jezelf mogelijkheden op voor een:
• Betere balans tussen eigenheid en collectief belang
• Vermindering van machtsgericht handelen
• Focus op collectief belang

En het brengt je als leider een:
• Hogere betrokkenheid van de mensen om je heen
• Grotere gerichtheid op zinvol bezig zijn in het belang van de mens
• Betere mogelijkheid om je mandaat te checken en te weten waarvoor je het ook alweer doet.

Start nu

We dagen je uit om verantwoording op te pakken. De opdracht: experimenteer een tijdje met de gedachten dat je je dagelijks moet verantwoorden aan je medewerkers. Voor wat je bent, denkt en doet. En wat je daardoor vraagt van je teamleden.

Schrijf dagelijks op wat in het verantwoordingsrapport staat. Doet dat elke dag, 5 minuten aan het eind van de dag. Kijk aan het eind van de week wat erin staat. En kijk wat je daarin bevalt en wat niet. En besluit dan wat je anders gaat doen. En experimenteer ook door het anders te doen.

Bijvoorbeeld, pas ook daadwerkelijk verantwoording door de leider toe in teamsessies. Nodig ook je team uit je constructief ter verantwoording te roepen. Zorg er wel voor dat er een constructief proces ontstaat.

[contentblock id=1]

The post Verantwoording door de leider appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Elk teamlid is verantwoordelijkheid voor de eigen prestatie en gedrag. Maar in teams komt daar de verantwoordelijkheid bij om elkaar daarop aan te spreken. Maar teamleden aanspreken is moeilijk. Het gaat gepaard met inter-persoonlijk ongemak. We hebben onbewust de neiging deze “moeilijke gesprekken” te vermijden. Met vaak grote negatieve effecten op de teamprestatie. Hoe vergroot je de aanspreekvaardigheid? En hoe versterk je de teamverantwoordelijkheid?

Wat is het belang van aanspreken?

Elkaar aanspreken op eigen verantwoordelijkheid richt de aandacht van het teamleden op het teamresultaat in plaats van op eigen belang. Het zorgt voor behoud van hoge teamnormen voor prestatie en gedrag. Elkaar aanspreken heeft grote invloed op de teamprestatie en plezier.

Daarnaast zorgt het voor vermindering van inspanningen voor performance management. Neemt iedereen zijn verantwoordelijkheid dan wordt de voortgangsbewaking een stuk eenvoudiger. De angst voor “gezichtsverlies” bij gerespecteerde collegae is een betere motivatie voor verbetering van de eigen performance dan welk systeem dan ook.

Een team dat elkaar aanspreekt:
• Moedigt “underperformers” aan om te verbeteren
• Identificeert potentiële problemen eenvoudig en snel
• Creëert respect tussen teamleden op basis van hoge teamnormen
• Vermindert inspanningen voor voortgangsbewaking

Wat zijn de grootste belemmeringen in teamverantwoordelijkheid?

Maar aanspreken is makkelijker gezegd dan gedaan. Het is niet eenvoudig en wordt vaak vermeden. Het brengt inter-persoonlijk ongemak, waar we vaak veel moeite mee hebben. Mensen hebben vaak de onbewuste neiging om “moeilijke gesprekken” uit de weg te gaan.

Vreemd genoeg is die kans juist groter bij zeer goede persoonlijke relaties. Men is dan bang is om de goede relatie te verspelen. Ironisch genoeg is het juist die angst die zorgt dat de relatie verwaterd. Men vermijdt elkaar en spreekt elkaar niet meer aan, waardoor de teamnormen verwateren.

Een team dat elkaar niet aanspreekt:
• Creëert wrijving door niet gedeelde teamnormen
• Stimuleert middelmatigheid in het team
• Mist deadlines van mijlpalen en resultaten
• Belast de teamleider zwaar met de aanspreektaak

Hoe versterk je aanspreekvaardigheid?

In effectieve teams is aanspreekvaardigheid hoog. Vanuit het besef bij teamleden dat het de teamprestatie ten goede komt en dat het de onderlinge relaties juist versterkt. In het aanspreken respecteren ze elkaar en maken ze verwachtingen van ieders bijdrage duidelijk. Het stimuleert teamleden om zelf eigen verantwoordelijkheid te nemen. De meest effectieve manier voor behoud van hoge teamnormen is nog steeds “peer-pressure.”

Tips voor versterking aanspreekvaardigheid

Creëren van een hoge aanspreekcultuur kan door toepassing van een aantal klassieke, effectieve en eenvoudige management tools:

1. Hou focus op teamdoelen en –normen
Onduidelijkheid is de vijand van verantwoordelijkheid. Om elkaar aan te spreken is het nodig transparant te zijn over wat het team moet bereiken, wie wat moet doen en hoe we ons moeten gedragen om gezamenlijk beter te presteren. Hou doelen, plannen en teamnormen zichtbaar en levend. Het vermindert de kans dat die genegeerd worden.

2. Maak feedback geven eenvoudiger
Het is niet eenvoudig om elkaar feedback te geven over prestatie en gedrag. Maar het is wel van essentieel belang andere teamleden te vertellen wat je denkt en voelt over hun prestatie en gedrag. Helderheid over intenties en verwachtingen en een eenvoudige structuur helpen de teamleden vaak over de drempel.

3. Gebruik teambeloningen
Teamleden zijn eerder bereid iets te doen als ze er belang bij hebben. Door aanspreken te belonen vergroot je bereidheid. En door de collectieve teamprestatie te belonen, versterk je een cultuur van verantwoordelijk. Simpelweg omdat het team de “underperformance” van een teamlid dan niet accepteert. En eerder bereid is die daarop aan te spreken en te helpen.

Wat is je rol als teamleider?

Je grootste uitdaging als teamleider is om het aanspreken uit handen te geven. Sterke leiders creëren onbewust een vacuüm door zelf de enige bron van discipline te zijn. Het team verwacht meestal dat de teamleider iedereen aanspreekt. Teamleden onderling doen dat dan zelf niet.

Daarnaast om het team te stimuleren, door duidelijk te maken wat de waarde van aanspreken is. Maar ook dat het niet vrijblijvend is. Is er eenmaal een aanspreekcultuur ontstaan, dan vervul je slechts de rol van scheidsrechter. Met mate en alleen als het team het niet zelf kan oplossen.

Tenslotte zal je het goede voorbeeld moeten geven door teamleden op een gepaste wijze aan te spreken. Het verschil wordt vaak gemaakt door intentie en vorm. Je bewaakt de intentie: er als team beter van te worden. En de vorm: altijd respectvol en constructief blijven in het aanspreken.

Wat is nodig?

Commitment is nodig om zelf verantwoordelijkheid te nemen en elkaar aan te spreken op teamresultaat, gedrag en acties. Het maakt verwachtingen helder. Want je kunt mensen alleen aanspreken op verantwoordelijkheden die vooraf duidelijk overeengekomen zijn.

Wat zijn jouw ervaringen met aanspreekvaardigheid? Hoe goed spreken je teamleden elkaar aan? We zijn benieuwd naar jullie ervaringen.

Download ons gratis e-book: “Samen naar een uitmuntend teamresultaat in 12 stappen!”
Ontvang ons e-zine met tips om met je team succesrijker te zijn.
Bekijk ons actueel aanbod van MastersInTeamwork trainingen.

The post Cultiveer verantwoording in teams appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.