En dat is jammer, want waardering biedt betere mogelijkheden om problemen en verbeteringen daadwerkelijk aan te pakken en om doelen te bereiken. Waardering maakt ons toegankelijker en nodigt ons uit tot mouwen opstropen en stappen zetten. Waardering geeft mensen vleugels.

Mensen halen resultaten

Fantastische teamprestaties haal je door het beste uit individuen en het collectief te halen. Daarvoor zijn gezamenlijke doelstellingen en individuele taakstellingen een vereiste, maar niet voldoende. Ze hebben vaak een beperkte kracht om mensen in beweging te krijgen en ze te motiveren het beste uit zichzelf te halen.

Waardering is een belangrijk aspect van teamwerk. Waardering van de eigen talenten en bijdragen, hoe groot of klein dan ook, brengt veel teweeg. Het geeft teamleden het gevoel dat hun werk gezien wordt, dat zij ertoe doen en dat zij erkend worden. En presteren daardoor beter.

Teamleden blijven daardoor gemotiveerd hun werk met plezier doen. Een gevoel van erkenning verlaagt het stressniveau en verhoogt de gezondheid. Het is aangetoond dat werknemers die zich gewaardeerd voelen minder vaak ziek zijn en minder vatbaar zijn voor burn- of bore-out. En ook dat verhoogt de performance.

Waardering geeft mensen vleugels

Uit een recent onderzoek blijkt dat waardering leidt tot betere prestaties. Heb je nog twijfels over de kracht van waardering, dan wordt de hoogste tijd om te kijken naar de film: Validation. Het duurt 15 minuten; zelf schrok ik ook eerst even terug van de duur. Achteraf was het een van mijn best besteedde 15 minuten ooit.

Mensen waarderen is een van meest effectieve strategieën om teamprestaties te vergroten. En je zou dus verwachten dat in ieder geval elke (project)manager dat tot in de puntjes zou beheersen. Helaas is dat in alledaagse praktijk niet zo.

De meeste managers zijn overtuigd dat ze al voldoende waardering laten blijken voor hun medewerkers. Ze geven goede beoordelingen, salarissen en bonussen. Ze delen ook vaak en regelmatig complimenten uit, bijvoorbeeld tijdens hun rondes over de werkvloer.

Maar de medewerkers ervaren dat anders. Dat komt volgens ons, omdat de manager vaak het waarom, wat en hoe van waarderen mist:
• Onvoldoende besef van het belang (waarom)
• Beperkte opmerkzaamheid m.b.t. de specifieke bijdrage van elk teamlid (wat)
• Gebrekkige vaardigheden m.b.t. uiten van waardering (hoe)

Van deze drie vinden we de beperkte opmerkzaamheid het belangrijkste. Vaardigheden, bijvoorbeeld om te complimenteren, zijn aan te leren. Maar als je niet opmerkzaam bent, dan wordt het complimenteren een trucje. Het compliment is dan vaak een lege huls, die meer schade aanricht!

Verbeter opmerkzaamheid …

Het goede nieuws? We hebben allemaal in ons het vermogen om opmerkzaam en waarderend te zijn. We hebben afgeleerd het te gebruiken, maar kunnen dit vermogen weer gaan benutten. Het vraagt wel veel aandacht en oefening.

Hierbij een aantal oefeningen om te beginnen.
• Schrijf aan het eind van de dag op wat je zelf waardeert aan je eigen dag. Waarvan heb je genoten. Wat ging goed. Wat is bereikt. Waar heb je iemand een glimlach ontlokt. Wanneer had je een yes!-moment.

• Sta dagelijks even stil bij hetgeen je waardeert in je teamleden. Eén ding is voldoende, maar schrijf ook één ding op als je al 200 of meer dagen met die persoon samenwerk. Dat is pas een uitdaging.

• Bied je team de mogelijkheid om te oefenen door regelmatig plenair een waarderingsronde te doen, waarbij iedereen de ruimte krijgt om uit spreken wat hij of zijn aan een andere waardeert.

• Gebruik de gelegenheid in teamvergaderingen om als teamleider in ieder geval ieder teamlid voor één ding te waarderen.

• Creëer ook regelmatig de gelegenheid om als team te waarderen wat er is en wat er goed is gegaan. Welke prestaties zijn gehaald? Wat hebben we goed gedaan in de samenwerking?

• Daag het team en jezelf uit om altijd te beginnen met wat er goed is en wat er is bereikt (die stap wordt vaak overgeslagen) voordat we het gaan hebben over problemen of wat er anders of beter moet.

Geef als leider het voorbeeld

Het is een taak voor iedereen in het team, maar het is vooral de taak van de teamleider om de kracht van de waardering te gebruiken. Door het zelf toe te passen, maar vooral door ruimte daarvoor te geven. Je beste kans op betere teamprestaties, op korte en lange termijn.

We dagen je uit het te doen. Je raakt er niets door kwijt, zeker als je daarin blijft zoeken naar je eigen wijze. Het beidt je wel de grootste kans op een constructiever en effectiever team. Durf je het aan om de kracht van waardering toe te laten?

Download ons gratis e-book: “Samen naar een uitmuntend teamresultaat in 12 stappen!”
Ontvang ons e-zine met tips om met je team succesrijker te zijn.
Bekijk ons actueel aanbod van MastersInTeamwork trainingen.

The post Gebruik de kracht van waardering appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Mensen zijn vermijdend als het gaat om teamconflicten. En teamleden zijn vaak allergisch voor het conflict. Dat is begrijpelijk, want teamconflicten zijn eng. Dat weten we uit ervaring.

Conflicten gaan gepaard met:
• Spanning, frustratie en emotie
• Angst voor onherstelbare beschadiging van je eigen persoon en je relaties
• Onzekerheid over zinvolheid, verloop, resultaat en effecten van het teamconflict

Angst voor “residual feelings and collateral damage” weerhoudt ons er vaak van het conflict aan te gaan. Gesterkt door eerdere ervaringen, waarbij meningsverschillen zijn ontaard in stevige (inter-) persoonlijke conflicten, die veel schade hebben aangericht. We stoppen daarom liever meer tijd in het vermijden van het conflict.

De gevolgen van vermijden zijn echter groter dan het aangaan:
1. Vermijding levert veel onderhuidse spanning op.
Die komt vaak op een destructievere wijze terug. Bijvoorbeeld via het roddelcircuit of via subtiel, saboterend gedrag. Vaak is het teamlid en het team daar niet bewust van.

2. Vermijding lost het conflict niet op.
Teams zijn bang dat aangaan van het conflict teveel tijd in beslag neemt. Maar juist vermijding is ineffectief. Het leidt tot herhaaldelijk bespreken van issues later. Het conflict komt daarin versterkt terug.

Waarom is het teamconflict zo belangrijk?

teamconflicten zijn van eminent belang voor de effectiviteit van het team op de korte en lange termijn. Constructief aangaan van conflicten is nodig voor:
• Realiseren van de beste oplossing.
Alle meningen zijn van belang om tot een oplossing te komen. Ook de afwijkende of conflicterende meningen.

• Verkrijgen van commitment!
Teamleden zijn beter in staat zich aan een besluit te verbinden, als ze gehoord zijn. En alle ideeën naar tevredenheid zijn bekeken.

• Bouwen van sterke relaties.
Teamrelaties groeien door conflicten. Vergelijkbaar met huwelijk of vriendschap. Uiteindelijk leiden conflicten tot sterkere relaties.

• Samenwerken op constructieve wijze.
Zoals eerder aangegeven is de spanning van het openlijk conflict makkelijker dan de onderhuidse spanning van vermijding.

• Presteren of effectieve wijze.
Door het conflict aan te gaan worden herhaaldelijke besprekingen achteraf voorkomen. Dat scheelt veel in tijd.

Waarom gaat het mis?

Meningsverschillen kunnen ontaarden in destructieve persoonlijke conflicten. Ten eerste, wanneer teamleden geen onderscheid maken tussen inhoud en relatie. Men trekt zich de stevige discussies vaak persoonlijk aan, waardoor de inhoudelijke discussie moeilijk wordt. Effectieve teams zijn hard op de inhoud, maar zacht op de relatie.

Ten twee, wanneer het doel uit het oog wordt verloren. Teamconflicten hebben tot doel te komen tot helderheid en eenduidigheid van problemen, concepten, ideeën en oplossingen in relatie tot doelstellingen van het team. En vooral niet om zelf gelijk te krijgen of je zin door te drukken. Helaas sluipt dat er vaak in. Zelfs in de Tweede Kamer is het doel van debat uit het oog verloren.

Hoe maak je teams conflictvaardig?

Je ontwikkelt de conflictvaardigheid van team door:
1. Waardering en bevestiging van het belang.
Benoem moeilijkheid en voordelen. En het effect van aangaan van het conflict voor resultaat en groei van het team.

2. Onthulling van de verborgen meningsverschillen.
Ga bewust op zoek naar mogelijke conflicten en leg ze op tafel. Dit vraagt veel van de teamleden, maar is zeer waardevol.

3. Toepassing van effectieve werkvormen.
Kies voor geschikte werkvormen om discussies te voeren. Met als richtlijn: hard op de inhoud en zacht op de relatie.

4. Bewustwording van het team.
Het team is zich vaak niet bewust van omgang met conflicten. Inzicht stelt het team in staat het anders te doen.

5. Ontwikkeling van teamleden.
Iedereen heeft eigen onbewuste voorkeuren en vaardigheden. Bewustwording levert de mogelijkheid tot verandering in gedrag.

6. Coaching van elkaar in het team.
Waardeer daarbij moed om het aan te gaan. Waardeer daarom ook het uiteindelijk resultaat. En evalueer met elkaar hoe het beter kan.

Wat zijn je eigen uitdagingen?

Constructief omgaan met conflicten is een kwestie van vertrouwen. Je bent eerder bereid het conflict aan te gaan als je weet dat je niet wordt gestraft voor je stevige en passievolle inbreng. En het is jouw taak als manager om te bouwen aan dat vertrouwen in het team.

Dat vergt van jou als manager vooral terughoudendheid. Bijvoorbeeld in afkappen van discussies, vanuit je eigen behoefte om teamleden te beschermen. Daarmee geef je teamleden de gelegenheid te leren omgaan met conflicten. Of in sturen van discussies, vanuit je eigen behoefte aan controle op team en resultaat. Daarmee geef je het team de mogelijkheid zelf tot een oplossing komen.

Het maakt het niet makkelijker op, want het is al snel te veel of te weinig. Het is zoeken naar een delicate balans in begeleiden en bewaken. Maar het is ook het voorbeeld gedrag, dat van je gevraagd wordt. Want uiteindelijk heeft je eigen gedrag de meeste invloed!

[contentblock id=1]

The post Constructiever omgaan met teamconflicten appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Jezelf kennen is essentieel om effectief te netwerken. En netwerken bied je mogelijkheden om jezelf beter te leren kennen. Wat zijn je meest kenmerkende eigenschappen? Wat zijn 3 interessante feiten over je zelf? Wat is de eerste indruk die je maakt op anderen? Jezelf kennen is van belang in netwerken. Tegelijkertijd biedt netwerken je mogelijkheden voor feedback. Om jezelf beter te leren kennen.

In netwerken is de impact van je introductie groot. Mensen onthouden een 1e indruk. Wees verrassend genoeg, zodat mensen je onthouden. Geef ook duidelijk aan wie je bent, wat je doet en wat je voor ze kan betekenen. Maar stel ze ook vragen om ze te betrekken. Vragen stellen is belangrijker dan zelf praten.

Nodig mensen uit tot interactie, spelen en ontdekken bij netwerken. Stel de ervaring centraal en leer ervan. Hou het mooi, leuk, waarde- en respectvol. Maar zoek ook de discomfort, de challenge en de niet-gebaande-paden. Het levert vaak heel verrassende resultaten op.

De belangrijkste doelstelling van netwerken is om op positieve manier een uitwisbare indruk achter te laten. Doelen, in oplopende volgorde van belangrijkheid, zijn:
• Kennismaking, nieuwe kennissen en veel nieuwe business cards
• Mensen, die graag met in je in contact willen blijven en vragen om je business card
• Mensen, die jou nooit zullen vergeten omdat je onvoorwaardelijk gaf of mensen verbond

We vinden netwerken meestal niet vanzelfsprekend en makkelijk. We zijn er niet goed in. En we kiezen niet gericht.
• Voorbeelden van business netwerken: BNI, Red Peppers, Open Coffee, Next Move, …
• Voorbeelden van sociale netwerken: Rotary, Lions, Family, Sport vereniging, Politics, …
• Voorbeelden van Social Media: LinkedIn? Facebook? Twitter?

Maak een profiel van je doelgroep om te bepalen welke netwerken waardevol voor je zijn. Je vindt vaak verrassende openingen om ze te bereiken.
• Van belang is het goede netwerk te kiezen. Of er zelf één te starten!
• Het begint met wat en wie je wilt bereiken. Maak een zo duidelijk mogelijk profiel van je doelgroep.
• Bekijk daarna in welke netwerken deze mensen zich bewegen.
• Kijk naar je eigen netwerk en bepaal wat de kortste verbindingen zijn naar je doelgroep.

Effectief netwerken gebeurt is gebaat bij je authenticitiet, waarachtig gedrag en gerichtheid op duurzame relaties. We zien een verschuiving:
• Van netwerkvaardigheden naar daadwerkelijk gedrag en intenties
• Van kwantiteit (veel) naar kwaliteit (de juiste mensen)
• Van netwerkregels (Do’s and don’ts) naar authenticiteit (wat je bent)

De 3 Basiselementen van netwerken zijn verlangen, verbinding en vertrouwen.
• Verlangen (de oprechte interesse in de ander, zoals Mandela dat doet)
• Verbinding (zoeken naar verbindende elementen)
• Vertrouwen (vertrouwen in elkaar, maar vooral zelfvertrouwen)

De 4 Essenties van netwerken zijn verkenning, vermogen, verantwoordelijkheid en verschil.
• Verkenning (ruimte laten, ruimte nemen, ruimte geven)
• Vermogen (vaardigheden, schakelen tussen inhoud en relatie /betrekking)
• Verantwoordelijkheid (neem je eigen verantwoordelijkheid in netwerken)
• Verschil/Verrassing (toon durf-lef-moed, probeer het eens anders).

Een andere manier van kijken naar netwerken – als ont-moeten, serious fun en avontuur – levert veel op.
• Netwerken is ont-moeten (niets moet, alles mag).
• Netwerken is spelen – serious fun!
• Durf-lef-moed vergt zelfvertrouwen en zorgt voor zelfvertrouwen.
• Zelfvertrouwen is gebaseerd op zelfbewustzijn.

Je bent vaak zelf de beperking in netwerken. Durf het anders te doen. Als je wat anders wilt bereiken.
Niemand houd je tegen. Maar als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg. Leer over jezelf van anderen door te vragen om feedback. En help anderen door het te geven. Evaluatie en reflectie zijn van essentieel belang voor je ontwikkeling en groei.

Uitgangspunt bij netwerken is: geven loont! Geef zonder te onthouden en ontvang zonder te vergeten.

Zie ook: Zelfontplooiing en netwerken

The post Waardevolle inzichten over netwerken appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Verrast waren we door de sfeer van vertrouwen en verbinding die vrij snel ontstond, ondanks het feit dat we elkaar bij de start nog niet kenden! De vragen en oefeningen nodigden uit tot openheid en „afleggen van maskers.“ We verlieten onze comfortzones en vonden de vrije ruimte, waarin veel kan en mogelijk is. En waardoor er zowel in De Ont-moeting als tijdens het diner daarna heel veel gebeurde.

De vrije ruimte maakte de verkenning mogelijk waarbij we individueel nieuwe inzichten verkregen door de waardenvolle en waarderende beelden van anderen. Verlangens en drijfveren werden gedeeld en zichtbaar gemaakt. Niet omdat het moest, maar omdat we uitgenodigd werden het te doen. We werden ons meer bewust van vermogen en kracht van het individu en het collectief.

Als vanzelf ontstonden mooie verbindingen tussen 12 vrienden, die aan het begin van De Ont-moeting nog 12 onbekenden en vreemden waren. Als De Wagenmenner hopen we dit nog vaak te mogen meemaken.

Meer informatie over De Ont-moeting
Wat relaties zeggen over De Ont-moeting

P.s. Ik vond onderstaand gedicht van Niek Stolk, die treffend Ontmoeten beschrijft …

Ontmoeten …

is meer dan iemand tegenkomen
of bij elkaar zijn.
Je ontmoet niet zoveel mensen.
Ontmoeten heeft iets
van verwondering en herkenning.
De ander is een antwoord op de vraag
op iets in jou.
Een echte ontmoeting raakt je.
Ze vraagt openheid van jou.
Niet dat je alles moet zeggen
tegen de ander,
maar wel dat die ander
jou iets mag zeggen of vragen.
Ontmoeten is de ander
binnenlaten in het huis van jezelf
met het risico dat hij of zij ontdekt
dat niet alles echt is in je huis,
dat jij je soms anders voordoet,
dat je kwetsbaar bent
en soms anderen gewoon napraat.
Iemand ontmoeten is
iemand binnenlaten
in de binnenste cirkel van je leven.
Hij zal je vragen naar je ervaringen,
gewoontes, gevoelens en opvattingen.
Pas als je de ander
zo diep laat binnendringen,
kun je van een ontmoeting spreken.
Een echte ontmoeting laat sporen na

The post Zelf maatschappelijk verantwoord ondernemen appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

De ontdekkingsreis stond in het teken van de weg naar zelfbewust leiderschap, de grootste opgave van leider nu. In een interactieve, spannende en leuke workshop voerden we de deelnemers naar de grens van comfort- en discomfortzone en gingen er af en toe overheen. Met als doel te groeien en ontwikkelen. Het was een mooie middag!

Het belangrijkste instrument van de leider is het eigen gedrag. Je bent leider door wat je doet, meer dan door wat je zegt. Echter, meer dan 90% van ons gedrag is gebaseerd op onbewuste COPs (conditionerigen, overtuigingen en patronen). Zelfbewuste leiders hebben groot inzicht in eigen drijfveren/patronen en het effect van eigen gedrag op anderen. En daardoor zijn ze effectiever, succesrijker en zinvoller bezig.

Ontwikkeling van zelfbewustzijn, een continu proces, is dus essentieel voor effectieve leiders. Een continu proces met aandacht voor: authenticiteit, verantwoordelijkheid, bewust gedrag, creatiekracht, daadkracht en realisatiekracht.

Een leider werkt daarnaast zeer bewust aan groei van mensen in organisaties. Begeleiden van mensen en teams in meer uit zichzelf halen. Aanspreken van creatie- en realisatiekracht, met als gevolg effectiever, succes- en zinvoller (bezig) zijn.

Ware leiders zijn dus ondernemers, managers, leidinggevenden en professionals, die streven naar groei (zichzelf en anderen), gaan voor win-win relaties (medewerkers, klanten, externen), voortdurend leren en bijdragen aan vitaliteit van organisatie en samenleving.

The post Met de Broederschap op ontdekkingsreis naar zelfbewust leiderschap appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

De daarvoor vereiste cultuurontwikkeling, zichtbaar in houding en gedrag, is vaak een stevige uitdaging. Vooral voor de formele en informele leiders vanwege het voorbeeldgedrag als de belangrijkste cultuurdragers. Zelf de verandering zijn is nodig voor leiden van verandering. Eenvoudig, maar niet gemakkelijk.

Beginnen is een kunst en de eerste stap is al een avontuur. En veel leidinggevende zien er tegen op of weten niet hoe. Maar zelf de verandering zijn kan ook anders …

Lente! Een zonovergoten woensdag. Lunch met Hans, voorafgaand aan ons gesprek van 13.00 tot 15.00 uur over cultuurontwikkeling en zijn leiderschapsrol als directeur daarin. Dit ter voorbereiding op het reguliere directie overleg van 15.00 tot 17.00 uur. Eén van de onderwerpen daarin: hoe de mensgerichtheid in de vooral taakgerichte en zakelijke onderneming te vergroten. Vanuit de gedachte dat dit de creativiteit en plezier in het werk zal vergroten, leidend tot betere bedrijfsresultaten.

Een mooie kennismaking en gezellige lunch met een af en toe afwezige Hans. De vraag naar de reden van zijn afwezigheid werd ontweken. Na glimlachend aandringen vertelde hij dat het hem sinds vanochtend dwars zat dat hij vandaag slechts een half uurtje voor zijn jarige zoon had. Vroeger kon hij hier makkelijk overheen stappen. Maar vandaag was de neiging groot om de middag vrij te nemen om samen met zijn jarige zoon iets leuks te doen.

Op de vraag waarom hij dat niet gewoon deed, antwoordde Hans dat het simpelweg echt niet kon, vanwege zijn werk. Hij had erg lang gewacht om te starten met cultuurontwikkeling en het gesprek moest die middag gewoon gebeuren. Daarnaast was in de directieraad afgesproken dat iedereen altijd aanwezig zou zijn. En afspraak is afspraak, toch?

Ter plekke zegde ik onze afspraak af en nodigde Hans uit om die middag ook eens gek te doen. Om het experiment aan te gaan en de mens centraal te stellen, boven de taak en de zaak. Om bewust te kiezen voor intuïtie en gevoel in plaats van ratio en verplichting. Was dat trouwens niet wat hij in de organisatie wilde bereiken: meer aandacht voor de mens? En begint dat niet met zelf de verandering zijn?

Hij vond het moeilijk, maar Hans koos uiteindelijk voor het experiment. Hij benaderde een collega met het verzoek om zijn taken over te nemen. Die was aangenaam verrast en ging graag in op dat verzoek. De belangrijkste punten werden doorgesproken en een afspraak gemaakt om de volgende ochtend de vergadering te evalueren.

Op de vraag van de collega waarom hij zijn taak delegeerde, antwoordde Hans na enige aarzeling eerlijk wat de reden was. De collega kon een warme glimlach niet onderdrukken. Daarop stuurde Hans alle leden een bericht waarin hij aangaf vanmiddag afwezig te zijn omdat hij wat leuks ging doen met zijn jarige zoon. Gezamenlijk verlieten wij zijn kantoor.

Een enthousiaste en energieke Hans belde mij aan het eind van de volgende ochtend. Wat hij nou toch allemaal had meegemaakt! Hij had een fantastische middag beleefd, alleen met zijn zoon, als jongens onder elkaar. Hij had een onbetaalbare avond beleefd met zijn vrouw, want die was aangenaam verrast door zijn actie. Het had hem mooie inzichten opgeleverd.

En wat hem echt geraakt had: zijn voltallige directie was die ochtend op zijn kamer om hem te vertellen hoe mooi zij zijn besluit en actie vonden. Dat was precies de menselijke maat die zij gemist hadden. Zij wilden graag een cultuur waarin mensen weer mens (kunnen) zijn. Gezamenlijk hadden zij besloten op ontdekkingsreis te gaan naar een effectieve cultuur.

Ik feliciteerde hem met de vliegende start en met zijn leiderschap daarin. We maakten een nieuwe afspraak om de ontdekkingsreis vorm te geven …

Wat is het verhaal van jouw leiderschap? Waar neem je verantwoording voor en waarin toon je moed? Waarin ben jij wijs en waarmee ben je verbonden? De antwoorden hierop vormen de sleutel tot effectiviteit en plezier van jezelf, jouw teams en jouw organisatie.

Zelf de verandering zijn! Durf je de ontdekkingsreis aan? Zet een eerste stap in De MasterMind!

[contentblock id=1]

The post Zelf de verandering zijn appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.