Vaak is echter dezelfde teamleider de belangrijkste veroorzaker van ineffectieve vergaderingen. Bepalend in hoe de vergadering ingericht wordt en verloopt. En hoe met het gedrag van teamleden wordt omgegaan.

De Teamleider

Waarom? Omdat de teamleider meestal:

1. Veel bezig is met de inhoud
De teamleider heeft vaak een natuurlijke interesse voor de inhoud. Is vaak ook de deskundige of specialist. Of gedraagt zich minstens als zodanig. De vergadering lijdt daar vaak onder.

2. Weinig leiding geeft aan het proces
De teamleider is meestal erg betrokken. Beziet daardoor onvoldoende “afstandelijk” het proces. En ziet daardoor vaak niet wat nodig is om de vergadering in goede banen te leiden.

3. Gericht is op het gewenst eindresultaat
De teamleider is eindverantwoordelijk. Heeft daardoor ook een gewenste uitkomst en richt zich daar op, bewust en onbewust. Met vaak negatieve effecten voor het draagvlak. Teamleden weten namelijk goed wanner ze worden gemanipuleerd.

4. Onvoldoende de rollen helder maakt
De teamleider vervult meer veel rollen tegelijkertijd. Wisselt regelmatig, maar vergeet vaak daar transparant in te zijn. Voor het team dient te allen tijde de rol op dat moment duidelijk te zijn. Waar nodig kan iemand anders in het team (tijdelijk) een van de rollen vervullen.

5. Beperkt oog heeft voor de passende werkvormen
De teamleider is weinig creatief in het gebruik van werkvormen. Volgt meestal de bekende weg, ongeacht de situatie. Heeft beperkt inzicht in de “behandelfase” en de meest effectieve overlegvormen.

6. Onvoldoende stuurt op tijd
De teamleider verliest zich gemakkelijk in de inhoud. Gaat eenvoudig mee in detail discussie. Past het principe van time-boxing niet toe. Geeft snel meer tijd om het zorgvuldig te doen. Dit leidt tot meer tijd voor de behandeling.

7. Beperkt zorgt voor handhaving van teamregels
De teamleider vergeet vaak om het team te wijzen op naleving van teamregels. Maakt de afspraken daarover niet transparant. En spreekt teamleden daar onvoldoende op aan.

Belangrijkste veroorzaker van ineffectieve vergaderingen, maar meestal vooral onbewust. Van bovenstaand gedrag en het effect daarvan. Soms bewust, maar niet bereid te veranderen. Soms wel bereid, maar niet weten hoe. Soms wel weten hoe, maar ingehaald door de waan van de dag.

Tips voor teamleiders

Hierbij de belangrijkste tips voor teamleiders om het anders te doen:

1. Maak rollen duidelijk, scheid ze en wees altijd helder daarover
Benoem je mogelijke rollen (voorzitter, probleemeigenaar, besluitvormer en deskundige). Kies ervoor om niet alle rollen zelf te vervullen. Concentreer je op de voorzittersrol. Vervul je even een andere rol, vraag dan iemand anders om de rol van voorzitter op te pakken.

2. Verminder de grote gerichtheid op de inhoud
Vertrouw op de deskundigheid van je teamleden; ze zijn daarop geselecteerd. Richt je vooral op helder krijgen van argumenten. Gebruik je deskundigheid om de goede vragen te stellen. En vul alleen aan als het echt essentieel is.

3. Richt je op leiden van het proces (de vergadering)
Bepaal goed hoe de vergadering moet verlopen. Hou in de gaten wat er gebeurt tijdens de vergadering; niet alleen inhoudelijk, maar ook in de interactie. Nodig mensen uit zich uit te spreken en mee te doen. Zorg voor een collectief best besluit.

4. Werk toe naar een gezamenlijk i.p.v. gewenst eindresultaat
Zorg dat een ieder betrokken is bij het eindresultaat. Realiseer een gelijkwaardige inbreng. Wees open over de uitkomst. Leg het team goed uit als je toch ervoor kiest om af te wijken van het gezamenlijk eindresultaat, vanuit je eindverantwoordelijkheid.

5. Kies voor passende werkvormen
Realiseer je duidelijke in welke fase een discussie zich bevindt. Stel je op de hoogte van passende werkvormen, kies er één en past die toe. Wees creatief en maak de vergadering levendig en interactief.

6. Wees duidelijk over tijd
Zorg dat de vergadering op tijd begint. Geef bij elk onderwerp de tijdsbesteding aan. Pas het principe van time-boxing toe. Rond het onderwerp ook af in die tijd. En maak een procesafspraak voor een eventueel vervolg.

7. Maak teamregels helder en handhaaf ze
Spreek met het team teamregels af. Hou daarbij rekening met de specifieke situatie. Zorg dat teamleden elkaar aanspreken op “overtredingen.” Overtreed de teamregels zelf niet en zorg dat je de teamleden voorgaat op elkaar aanspreken.

Past de tips toe en schep als teamleider de voorwaarden voor effectieve vergaderingen. Het kost wat moeite. Maar je krijgt een effectiever, efficiënter en prettiger samenwerkend team voor terug!

Weten hoe? Neem dan contact met ons op. We helpen je graag verder.

“Wil je beschikken over meer mogelijkheden om je mensen mee te krijgen?” Ontdek ze in De MasterMind voor team managers.

[contentblock id=1]

The post Belangrijkste veroorzaker van ineffectieve vergaderingen appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Samenwerking is nodig om complexe problemen op te lossen, verbeteringen door te voeren of veranderingen te realiseren. Maar het gewenst resultaat wordt vaak niet gehaald. Veel teams stappen in de traditionele valkuilen. In de uitvoering van acties, maar vooral in de fasen daarvoor. Hoe deze traditionele valkuilen in teams vermijden? We geven 3 essentiele strategieën voor succesrijke samenwerking in teams.

Good or great teams?

Teamresultaten zijn gebaseerd op:
• Goede oplossingen (of verbeteringen) voor het probleem
• Zorgvuldig besluit m.b.t. implementatie van een oplossing
• Concreet actieplan, met deadlines en actiehouders
• Commitment van het hele team voor besluit en acties
• Gedegen uitvoering en terugkoppeling van voortgang
• Weloverwogen aanpassingen van het plan, waar nodig

Het verschil tussen “good or great teams” wordt gemaakt in de totstandkoming van oplossingen, besluit, actieplan en commitment. Belangrijk is om daarbij het beste uit het collectief te krijgen qua inhoud: de oplossingen en het besluit. Maar de grootste uitdaging is: commitment voor het besluit te kweken, waardoor de teamleden zich onvoorwaardelijk verbinden aan het actieplan.

De traditionele valkuilen in teams zijn:
1. Ongestructureerd teamproces, met onduidelijke fasering, rollen, werkvormen, etc.
2. Onduidelijke probleemstelling, met ruimte voor verschillende interpretaties
3. Belemmering van creativiteit, door oordeel en conservatief denken
4. Ongelijkwaardige inbreng, met mogelijkheden tot overschreeuwen van teamleden
5. Onduidelijk besluitvormingsproces, met ruimte voor ja-zeggen en nee-doen
6. Open einden van sessies, zonder afsluiting met een duidelijk vervolg en actieplan
7. Onvermogen van het team om te leren en de samenwerking continue te verbeteren

Essentiele strategieën voor succesrijke samenwerking

Hoe komt het team beter tot oplossingen, besluit, actieplan en commitment? Van belang is de betrokkenheid van de juiste mensen (met de juiste kennis en skills). Maar vooral door toepassing van 3 essentiele strategieën voor succesrijke samenwerking in teams:
1. Zorg voor een concrete en eenduidige probleemstelling.
2. Gebruik een gestructureerd en transparant proces.
3. Stimuleer effectief en constructief gedrag in de samenwerking.

Concrete en eenduidige probleemstelling

• Maak het helder, duidelijk, en begrijpelijk voor alle teamleden
• Zorg voor relevantie na explorerende vragen: wie, wat, wanneer, waar, waarom en hoe?
• Breng het enkelvoudig, ontdaan van bij-problemen, voorwaarden en beperkingen
• Formuleer het positief en oplossingsgerichtheid, bijv. “hoe verbeteren we de samenwerking?” i.p.v. “de samenwerking is slecht!”.

Gestructureerd en transparant proces

• Zorg voor een positieve benadering van problemen
• Maak het proces duidelijk voor iedereen; het geeft vertrouwen
• Wees transparant over rollen en verantwoordelijkheden in het proces
• Kies een werkvorm, passend bij de problemsolving-fase (ideeën, besluit, actie, etc.)
• Besteed aandacht aan betrokkenheid van de teamleden
• Stimuleer effectief groepsgedrag (optimale samenwerking) en individuele inbreng
• Pas een iteratief proces toe en werk van grof naar fijn

Transparantie kan leiden tot scheiding van de drie traditionele rollen: de probleemeigenaar (eindverantwoordelijke), het meedenkend teamlid (kennis en expertise) en de procesfacilitator (of voorzitter). In praktijk is teamleider tevens voorzitter, probleemeigenaar en deskundige in een vergadering. Gescheiden invulling is handiger.

Een passende werkvorm is van groot belang voor actieve en gelijkwaardige inbreng van iedereen. Bijvoorbeeld brainstormen door middel van post-its zorgt ervoor iedereen een gelijkwaardige inbreng van ideeën heeft. Het nodigt de “stillen” expliciet uit te participeren in het proces. Voor commitment is het van belang dat mensen het idee hebben dat ze gehoord zijn.

Effectief en constructief gedrag in de samenwerking

• Maak algemene afspraken (teamregels) t.a.v. de samenwerking
• Faciliteer het team in effectief gedrag door toe te zien op naleving van afspraken
• Pas de algemene afspraken situationeel aan voor een specifieke fase, indien nodig
• Maak teamleden bewust over gedag in het team en de effecten daarvan

Voorbeelden van teamregels (do’s and don’ts).
Do’s
• Wees open & participeer actief
• Acteer constructief / positief
• Vul aan en help een ander
• Bouw voort op ideeën van anderen
• Stel “oordeel” op ideeën uit
• Luister actief en geef andere de ruimte
• Formuleer vragen open en opbouwend
• Have fun
Don’ts
• Door elkaar praten
• “Op de man spelen”
• “De discussie doodgooien”
• Verstoringen toelaten (telefoon aanhouden)

Doorbreek teamgedrag voor structureel beter resultaat

Toepassing van deze essentiele strategieën voor succesrijke samenwerking beidt teams goede mogelijkheden om een “great team” te worden. Maar het team kan vastzitten in conditioneringen, overtuigingen en patronen, waardoor het niet meer daartoe in staat is. Men wil wel, maar kan niet.

In dat geval is het van belang onder begeleiding de basis van de samenwerking te doorbreken. Door teamleden meer bewust te maken van gedrag. En van de effecten daarvan op de kwaliteit van oplossingen, besluit, actieplan en commitment. Het loont om ook de samenwerking als vraagstuk serieus op te pakken in het team.

[contentblock id=1]

The post Essentiele strategieën voor succesrijke samenwerking appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Ineffectief teamoverleg
Nederland vergaderd zich suf. Tien tot 25 procent van de arbeidstijd gaat op aan vergaderen. Hoe hoger de functie, hoe meer vergaderingen. Daar wordt het zelf als status-symbool gezien. Dat kost miljarden. Stel je eens voor wat het oplevert als we dat 15% sneller en effectiever kunnen? Dat ligt binnen handbereik!

Nederlanders houden meer dan andere nationaliteiten van vergaderen. We willen graag overal over mee denken. We houden van harmonie en gaan we het liefst grote tegenstellingen uit de weg. Daardoor polderen we veel.

Vergaderen is nuttig, maar levert ook veel ergernis op. Aan telefoons, laatkomers, onvoorbereide deelnemers en ontbrekende stukken. Ook oeverloze discussies, slechte leiding en besluiteloosheid leidt tot ineffectief vergaderen. En het specifiek gedrag van stokpaardberijders, detaillisten, afleiders, afdwalers en stillen maakt team overleg niet effectief noch leuk.

Team overleg is dan niet effectief, succesrijk en zinvol. Ineffectieve teams maken niet gebruik van de kracht van de deelnemers. Het geheel is vaak minder dan de som der delen. Het team komt moeilijk een crisis te boven. Teamleden bespreken de echte dingen niet in de vergadering, maar doen dat pas in onderonsjes bij de koffieautomaat.

De voornaamste oorzaken daarvan zijn:
• Niet-constructief vergadergedrag
• Ongepaste werkvormen
• Slechte leiding
• Onduidelijke doelen (vergaderen om het vergaderen)
• Gebrekkige planning
• Onvoldoende voorbereiding
• Gebrekkige follow-up

Het kan effectiever en leuker
Vergaderingen kunnen wel degelijk leuker, effectiever en nuttiger zijn. Sterker nog: het moet. Want het belang daarvan is zeer groot. Niet alleen in tijd en geld van de onderneming. Maar ook in plezier van individu en team. Alleen op die manier maak je meters in de vergadering, maar vooral tussen de vergaderingen. En haal je de waarde en synergie uit een team.

Werkvormen bepalen voor een groot gedeelte het succes van het teamoverleg, maar in de praktijk is het vooral (saaie) vergadering. Altijd op dezelfde plaats, tijd en manier. Veelal zittend om een tafel, in discussiestijl, wel of niet met geslepen messen op tafel, met de manager (leidinggevende) als voorzitter, in vertrouwde omgeving, etc.

Vreemd, omdat elke overleg-doel en onderwerp-fase zijn specifieke aanpak vereist. Doelen zijn bijvoorbeeld afstemming (bijpraten), informatie-uitwisseling, rapportage (voortgang), instructie en besluitvorming. Team overleg wordt zelden gebruikt voor gezamenlijke brainstorming, doelstelling of prioriteitstelling. Tenzij men daarvoor apart “de hei” opgaat. Zelfs dan kiest men niet voor meest geschikte vorm.

Elke vergadering heeft een start, waarin de agenda (met doelstelling, onderwerpen en behandelwijze) wordt gedeeld. En een afsluiting, met duidelijkheid over besluiten en acties. Vaak realiseert men zich niet dat voor de behandeling van de onderwerpen diverse team overleg in één vergadering kunnen voorkomen. En dat timeboxen altijd nodig om de tijd binnen de perken te houden.

Elk onderwerp is gebaat bij een start met behandelwijze en kader. En met een tijdige afsluiting, inclusief besluit en acties, binnen de gegeven timebox. Bij start wordt aangegeven hoe deze timebox past in de behandeling van het onderwerp. Welke fase ligt voor en achter ons. En welke passende werkvorm gevolgd gaat worden. En de afsluiting, met de wat, wie en wanneer van de volgende stap.

Gepaste werkvormen voor probleemoplossing
Problemsolving is kenmerkend voor team overleg. Gezamenlijk vinden van oplossingen voor grote en kleine problemen komt veel voor. Is misschien wel de belangrijkste reden voor een vergadering. Laten we eens kijken naar team overleg aan de hand van de verschillende fasen van probleemoplossing.

Problemsolving kent de volgende fasen:
1. Probleemdefinitie
2. Probleemverkenning
3. Oplossingsmogelijkheden
4. Prioritering
5. Besluitvorming
6. Barrière
7. Actieplan

Elke fase vraagt een specifieke aanpak. En de fasen hoeven niet noodzakelijk in dezelfde vergadering doorlopen te worden. Het is soms zelfs wenselijk om de teamleden met de goede mindset de fase te beginnen. Het is soms zinnig om een team overleg in het geheel aan een fase te wijden.

De ervaring leert echter dat in de praktijk veel teams de fasen tegelijkertijd en door elkaar doorlopen. Met als resultaat dat in de vergadering het team nauwelijks effectief tot nieuwe oplossingen komt. En de kracht van het individu en het team (synergie) worden nauwelijks benut.

Tips: Doel bepaalt werkvorm
1. Probleemdefinitie. Doel is om het probleem te identificeren en te definiëren. De passende werkvorm is een introductie door de “probleemeigenaar” gevolgd door een doorzaag-sessie. Om te komen tot een juiste probleemstelling in de H-vorm: hoe? Dit is van belang om oplossingsgericht denken te stimuleren. “Hoe de omzet verhogen?” stimuleert meer dan “de omzet is te laag.”

2. Probleemverkenning. Doel is om achtergronden en oorzaken te achterhalen. Hierbij past en onderzoekende werkvorm met 5W-vragen: wie, wat, waar, waarom en wanneer? Open vragen om het probleem te begrijpen. Als vraag gemaskeerde oplossingen, oordelen en gesloten vragen zijn niet handig. Het levert aanwijzingen en randvoorwaarden voor mogelijke oplossingen op.

3. Oplossingsmogelijkheden. Doel is om creatief oplossingen te vinden voor het probleem. Passend zijn diverse brainstorming vormen. Uitstel van oordeel is essentieel. En daar gaat in vergaderingen meestal mis. Daardoor wordt de waarde van het team niet benut. Deze biedt bij uitstek kansen om het leuk te maken. Creativiteit en plezier gaan goed samen, omdat veel kan en mag.

4. Prioritering. Doel is om uit de brei van ideeën de meest zinvolle te selecteren. Passend is een werkvorm, waarbij iedereen individueel en onbevangen de eigen voorkeur kan aangeven, voordat het team gezamenlijk de prioriteit bepaald. Het oordeel wordt weer ingeschakeld om de beste oplossingen te combineren en te selecteren. Dit gebeurt aan de hand van vastgestelde criteria.

5. Besluitvorming. Doel is om door evaluatie van de oplossingen tot besluitvorming te komen. Besluitvorming vergt duidelijke, eenduidige en gedeelde beelden over de voordelen en nadelen. Passende werkvormen maken dat mogelijk, waarbij het handig is eerst uitputtend naar de voordelen en daarna uitputtend naar de nadelen te kijken. Ook dit kan serieus leuk zijn, bijvoorbeeld door inrichting van een rechtbank: The decision-court.

6. Barrières. Doel is om vast te stellen wat doorvoering van de oplossing in de weg kan staan. Gepaste werkvorm is die van de “zwarte hoed denker” om de problemen voor uitvoering te bepalen. En daar de constructieve insteek om te bepalen welke daarvan serieuze barrières vormen. De kunnen als apart deel-probleem worden opgepakt.

7. Actieplan. Doel is om de wat, wie en wanneer van de uitvoering te bepalen. Over tot actie op weg realisatie van de oplossing. Passend werkvorm is die van de gemeenschappelijk planbord, waarbij de voornaamste acties worden bepaald en in een timeline worden geplaatst. En gezamenlijk vaststellen wie wat doet.

Tot slot
Het positief effect wordt verder vergroot door een actieve stand van de teamleden en gebruik van juiste hulpmiddelen. Staand (of lopend) vergaderen voor een gezamenlijke “memory wall” bijvoorbeeld. Deelnemers zijn letterlijk en figuurlijk in beweging. De “memory wall,” in de vorm van bijvoorbeeld een flipchart, houdt teamleden bij de les en gefocust. De rol van voorzitter of facilitator is daarbij essentieel. Frisk en Vialis maakte een doorbraak naar effectiever bezig zijn.

Doe het teamoverleg eens anders. Het kan veel opleveren.

Vond je dit artikel “Teamoverleg: Stijgers of vergadertijgers” nuttig? Deel het dan!
[contentblock id=1]

The post Teamoverleg: Stijgers of vergadertijgers appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.