Vaak lukt dat in de ogen van de volgers niet! Ondanks goede pogingen van directeuren, ondernemers en managers om in die behoefte te voorzien. Oplossingen worden gezocht in betere presentatievaardigheden. Ook moderne audio visuele hulpmiddelen worden in stelling gebracht. En een presentatie, die doortimmerd, rationeel en feitelijk goed onderbouwd is. Een presentatie, die hout snijdt!

Storytelling biedt de leider betere mogelijkheden om mensen te raken en in beweging te krijgen. Een verhaal appelleert beter aan de zingeving, bezieling, beleving en betekenisgeving. De aspecten, die samen gaan met motivatie en inspiratie. De presentatie, met de zakelijke taal, inhoud, ratio, concepten en modellen, snijdt hier weinig hout.

Leidinggevenden laten dus veel mogelijkheden liggen door een onvoldoende ontwikkelde Storytelling-competentie. Deze bestaat uit twee elementen:
1. Storytelling vaardigheden
2. De eigen verhalen

Storytelling vaardigheden
Het is een kunst om een verhaal aansprekend te vertellen, vinden veel mensen. Het vergt talent om als storyteller door het leven te gaan. Talent waarmee je geboren wordt. Je hebt het of je hebt het niet. Je bent storyteller of je bent het niet. Maar is dit wel waar?

Storytelling vaardigheden zijn te ontwikkelen. Het is een fabeltje dat je als storyteller geboren wordt! Een aangeboren talent helpt. Maar opvoeding in een cultuur met grote verteltraditie heeft een grotere invloed. En moed en durf van de verteller om kwetsbaar op de zeepkist te (gaan) staan nog meer.

Naast de vaardigheden zit de kunst van Storytelling in het overbrengen van de beleving van het verhaal. Inleving in het verhaal en de belangrijke personages zijn daarbij van essentieel belang. Om de beleving te voelen en over te brengen moet je in staat zijn te kruipen in de huid van het personage. Dit is eenvoudiger bij eigen verhalen, op basis van doorleefde ervaringen!

De eigen verhalen
Eigen doorleefde ervaringen zijn een grote bron van authentieke, integere verhalen met grote impact. Menselijke verhalen, die anderen makkelijk als zodanig herkennen. En waardoor men zich daar eenvoudig aan verbindt. Dat gebeurt vooral doordat de toehoorder daar zelf een eigen betekenis en ervaring aan koppelt.

Het is ontzettend krachtig om op zoek te gaan naar deze doorleefde ervaringen bij mensen in de organisatie. Door deze te delen verbinden andere mensen in de organisatie zich hieraan. En verrijken en voeden tegelijkertijd het verhaal. Het resultaat is een verbinding van de mensen aan het verhaal. En dus aan elkaar. Maar tegelijkertijd wel vanuit een persoonlijke invulling. Verbinding aan zowel het collectief als aan de persoonlijke waarden.

De leider doet er goed aan zijn eigen verhalen in te zetten om mensen te inspireren en motiveren, om diverse redenen:
• Omdat het verhaal direct wordt herkend als authentiek en integer
• Omdat de beleving eenvoudig kan overgebracht, omdat het doorleefd is
• Omdat de verbinding van de toehoorder groter is met de “menselijke” leider

Kenmerken van het verhaal
Het belangrijk onderdeel van het verhaal is de onverwachte twist of doorbraak. Een verhaal kent een start- en eindsituatie, die beide goed, zuiver en rationeel beschreven kunnen worden. Maar de betekenis van het verhaal wordt vooral bepaald door het proces van start naar eind. En vooral door de onverwachte gebeurtenissen daarin.

De uitdaging, de frustratie, de emotie, het andere perspectief, de hulp en daardoor de onverwachte doorbraak maakt het verhaal tot een belevenis. Het maakt het mogelijk dat de luisteraar als tijdens het verhaal zich hieraan verbindt. Vanuit de eigen herkenning in de situatie en de emoties die daarmee samen gaan.

“In een bijzonder onderhandelingsproces hebben we de grote deal gescoord,” is een resultaat. Maar het echte verhaal is: “We zaten knel in het onderhandelingsproces, ondanks sterke wederzijdse intentie om eruit te komen. De stellingen waren betrokken, de spanning was om te snijden en het leek er sterk op dat dit mis zou gaan. Op dat moment gleed het kopje uit de hand van Rob. Hij kreeg de hete koffie volledig over zich heen! Verschrikt snelde mensen aan beide zijden van de tafel toe om hem te helpen. Behalve een gevlekt, warm overhemd was er weinig aan de hand. Maar als geluk bij ongeluk was de ban wel gebroken. Gezamenlijk waren we er hierna onverwachts snel uit, tot tevredenheid van beide kanten.” Voel je het verschil?

De uitdaging van de leider
Neem de tijd om je mensen jouw authentiek, integer en persoonlijk verhaal te vertellen. Bijvoorbeeld het verhaal achter de strategie of doelstelling van de onderneming. Het helpt ze om zich te verbinden aan het collectief, vanuit persoonlijke herkenning en zingeving. Het biedt de beste kansen voor ontwikkeling van collectieve kracht.

Ontwikkel daarvoor zelf je eigen Storytelling competentie en wordt als leider de Chief Storytelling Executive van je onderneming. Het levert veel op! Voor jezelf, je team en je onderneming.

The post Storytelling als essentiële leiderschapcompetentie appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

De daarvoor vereiste cultuurontwikkeling, zichtbaar in houding en gedrag, is vaak een stevige uitdaging. Vooral voor de formele en informele leiders vanwege het voorbeeldgedrag als de belangrijkste cultuurdragers. Zelf de verandering zijn is nodig voor leiden van verandering. Eenvoudig, maar niet gemakkelijk.

Beginnen is een kunst en de eerste stap is al een avontuur. En veel leidinggevende zien er tegen op of weten niet hoe. Maar zelf de verandering zijn kan ook anders …

Lente! Een zonovergoten woensdag. Lunch met Hans, voorafgaand aan ons gesprek van 13.00 tot 15.00 uur over cultuurontwikkeling en zijn leiderschapsrol als directeur daarin. Dit ter voorbereiding op het reguliere directie overleg van 15.00 tot 17.00 uur. Eén van de onderwerpen daarin: hoe de mensgerichtheid in de vooral taakgerichte en zakelijke onderneming te vergroten. Vanuit de gedachte dat dit de creativiteit en plezier in het werk zal vergroten, leidend tot betere bedrijfsresultaten.

Een mooie kennismaking en gezellige lunch met een af en toe afwezige Hans. De vraag naar de reden van zijn afwezigheid werd ontweken. Na glimlachend aandringen vertelde hij dat het hem sinds vanochtend dwars zat dat hij vandaag slechts een half uurtje voor zijn jarige zoon had. Vroeger kon hij hier makkelijk overheen stappen. Maar vandaag was de neiging groot om de middag vrij te nemen om samen met zijn jarige zoon iets leuks te doen.

Op de vraag waarom hij dat niet gewoon deed, antwoordde Hans dat het simpelweg echt niet kon, vanwege zijn werk. Hij had erg lang gewacht om te starten met cultuurontwikkeling en het gesprek moest die middag gewoon gebeuren. Daarnaast was in de directieraad afgesproken dat iedereen altijd aanwezig zou zijn. En afspraak is afspraak, toch?

Ter plekke zegde ik onze afspraak af en nodigde Hans uit om die middag ook eens gek te doen. Om het experiment aan te gaan en de mens centraal te stellen, boven de taak en de zaak. Om bewust te kiezen voor intuïtie en gevoel in plaats van ratio en verplichting. Was dat trouwens niet wat hij in de organisatie wilde bereiken: meer aandacht voor de mens? En begint dat niet met zelf de verandering zijn?

Hij vond het moeilijk, maar Hans koos uiteindelijk voor het experiment. Hij benaderde een collega met het verzoek om zijn taken over te nemen. Die was aangenaam verrast en ging graag in op dat verzoek. De belangrijkste punten werden doorgesproken en een afspraak gemaakt om de volgende ochtend de vergadering te evalueren.

Op de vraag van de collega waarom hij zijn taak delegeerde, antwoordde Hans na enige aarzeling eerlijk wat de reden was. De collega kon een warme glimlach niet onderdrukken. Daarop stuurde Hans alle leden een bericht waarin hij aangaf vanmiddag afwezig te zijn omdat hij wat leuks ging doen met zijn jarige zoon. Gezamenlijk verlieten wij zijn kantoor.

Een enthousiaste en energieke Hans belde mij aan het eind van de volgende ochtend. Wat hij nou toch allemaal had meegemaakt! Hij had een fantastische middag beleefd, alleen met zijn zoon, als jongens onder elkaar. Hij had een onbetaalbare avond beleefd met zijn vrouw, want die was aangenaam verrast door zijn actie. Het had hem mooie inzichten opgeleverd.

En wat hem echt geraakt had: zijn voltallige directie was die ochtend op zijn kamer om hem te vertellen hoe mooi zij zijn besluit en actie vonden. Dat was precies de menselijke maat die zij gemist hadden. Zij wilden graag een cultuur waarin mensen weer mens (kunnen) zijn. Gezamenlijk hadden zij besloten op ontdekkingsreis te gaan naar een effectieve cultuur.

Ik feliciteerde hem met de vliegende start en met zijn leiderschap daarin. We maakten een nieuwe afspraak om de ontdekkingsreis vorm te geven …

Wat is het verhaal van jouw leiderschap? Waar neem je verantwoording voor en waarin toon je moed? Waarin ben jij wijs en waarmee ben je verbonden? De antwoorden hierop vormen de sleutel tot effectiviteit en plezier van jezelf, jouw teams en jouw organisatie.

Zelf de verandering zijn! Durf je de ontdekkingsreis aan? Zet een eerste stap in De MasterMind!

[contentblock id=1]

The post Zelf de verandering zijn appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.