Je keuze zegt iets over je eigen motivatie. En daarmee ook iets over je voorkeur in teamleden gericht motiveren. Overigens, ze zijn alle drie belangrijk.

Goud waard

Gemotiveerde teamleden zijn goud waard. Ze zorgen er voor dat als vanzelf samengewerkt wordt naar een gericht eindresultaat. Ze leveren een grotere individuele bijdrage aan het collectief succes. Ze zijn creatiever en flexibeler bij (grote) veranderingen. Ze zorgen voor een optimistische en uitdagende sfeer.

Teamleden gericht motiveren doet wonderen, maar is niet eenvoudig. Als teamleider is het vaak al moeilijk genoeg om jezelf te motiveren. Anderen motiveren is vaak ook verwarrend. Wat bij de ene werkt, werkt niet bij de ander. Hoe teamleden gericht motiveren?

Carrot and stick

Bij motivatie denken veel mensen direct aan de “carrot and stick” aanpak. Ontstaan om muilezels te motiveren in beweging te komen, maar ook van toepassing op mensen. De “carrot” is de beloning, waar we naar toe bewegen. De “stick” is de straf waar we vanaf bewegen. Beide lijken nodig.

Gerelateerde principes zijn “pain and pleasure” of “pain and pain”. De kern is dat je meer krijgt van wat je beloont en minder van wat je afstraf. De “carrot” staat daarbij voor de “pleasure” en de “stick” voor de “pain”.

Van belang te weten is dat (voorkomen van) pijn een grotere drijfveer is dan plezier. Verwachte pijn en plezier zijn bijna even grote “motivators” als daadwerkelijk pijn en plezier. Voorkomen van pijn eenvoudig kan leiden tot vermijdend gedrag.

Een goede mix is dus van belang. Maar wat is een goede mix? Waar loopt men harder van? Wat werkt wel en wat niet?

Drijfveren voor motivatie

De doelen van het team werken motiverend, maar zijn niet voldoende. Teamleden hebben vaak heel verschillende drijfveren. Gemotiveerde teamleden zijn goud waard. Het loont dus de moeite je daarin te verdiepen.

Teamleden gericht motiveren begint bij goed kennen van drijfveren. Van jezelf van ieder individueel teamlid. Gevolgd door passende motivatie acties, zoals complimenten en (constructieve) correctie. En een passende taakverdeling.

The Human Motivation Theory

The Human Motivation Theory van McClelland kan je hierbij helpen. Het onderscheidt drie (motiverende) drijfveren: een behoefte aan prestatie (of succes), aan verbinding (aansluiting) en aan macht (gezag). Allen zijn aanwezig, maar één is vaak dominant. Dat is heel persoonlijk, vaak op basis van karakter en ervaringen uit het verleden. De dominante drijfveren zijn te herkennen aan persoonlijke karakteristieken:

Prestatiegemotiveerd

• Heeft een grote behoefte om uitdagende doelen te stellen en te halen
• Neemt gewogen risico’s om doelen te bereiken
• Ontvangt graag regelmatig feedback op voortgang en prestatie
• Werkt graag alleen of met andere prestatiegemotiveerden

Verbindingsgemotiveerd

• Wilt bij de groep horen
• Wilt graag aardig gevonden worden en gaat vaak mee met de groep
• Prefereert samenwerking boven competitie
• Houdt niet van hoge risico’s of onzekerheid

Machtsgemotiveerd

• Wilt anderen controleren en beïnvloeden
• Houdt ervan discussies te winnen
• Geniet van competitie en winnen
• Geniet van status en erkenning

Toepassing

De theorie helpt om dominante drijfveren te identificeren, van jezelf en van je teamleden. Je kan dat gebruiken om taken beter te verdelen, individuele doelen te stellen en motiverende feedback te geven. Het laatste in de vorm van complimenten en (constructieve) correcties. Een 3 stappenplan.

Stap 1: Ken je eigen drijfveer

Veel mensen weten hun primaire drijfveer niet. Ook veel teamleiders weten dat niet goed van zichzelf. En dat terwijl je eigen voorkeur heel bepalend is voor de wijze waarop je anderen motiveert.

Je bent waarschijnlijk prestatiegemotiveerd als je eerder antwoord 1 koos. Koos je antwoord 2, dan is de kans groot dat je verbindingsgemotiveerd bent. En bij antwoord 3, vooral machtsgemotiveerd. Het is echter wel van belang even verder te kijken.

Stap 2: Identificeer drijfveren van teamleden

We hebben vaak intuïtief al een beeld wat onze teamleden motiveert. Handig is om dit te checken met anderen of met een hulpmiddel. Je waarneming kan namelijk gevormd zijn door je eigen voorkeuren.

Stap 3: Bepaal je aanpak

• Prestatiegemotiveerde teamleden hebben uitdagende, realistische taken nodig. Ze werken effectief, alleen of met andere prestatiegemotiveerden. Ze zijn gebaat bij eerlijke en gebalanceerde feedback. Ze willen weten wat ze goed doen en wat ze kunnen verbeteren.

• Verbindingsgemotiveerde teamleden hebben eenvoudige, risicoloze taken nodig. Ze werken het best met anderen. Ze zijn gebaat bij persoonlijke feedback. Ze complimenteren doe je het best één op één, omdat ze niet boven het team willen uitsteken. Ze zijn gevoelig voor feedback over goede werkrelaties, teamspirit en vertrouwen.

• Machtsgemotiveerde teamleden hebben verantwoordelijke, doelgerichte taken nodig. Ze zijn goed in onderhandelen en in overtuigen van anderen. Ze zijn gebaat bij directe feedback en staan open voor hulp, die ze verder helpt in hun carrière.

Ten slotte

Er zijn diverse vragenlijsten om voorkeuren te bepalen, van jezelf en van je teamleden. Zoek je een eenvoudige hulpmiddel, stuur ons dan een bericht met als onderwerp: vragenlijst motivatie.

The post Teamleden gericht motiveren doet wonderen appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

In de politiek

President Obama bijvoorbeeld leidt het Amerikaans volk, maar moet zich ook aan hen verantwoorden. Dat heeft hij minimaal gedaan bij zijn laatste presidentsverkiezing. Maar regelmatiger aan de afvaardigingen in de parlementen. En dagelijks aan de zogenaamde publieke opinie.

In de maatschappij leggen politieke leiders verantwoording af aan het volk. En ze kunnen behoorlijk afgerekend worden op hun acties. Dat blijkt uit de recentste gemeenteraad verkiezingen. Maar ook uit recente landelijke en Europese verkiezingen.

Na verkiezingen vergeten veel leiders dat ze ooit verantwoording moeten afleggen. De periode tussen verkiezingen is daarvoor simpelweg te lang. Ze missen dan vaak het besef dagelijks verantwoording te moeten afleggen. Sommigen zijn zelfs helemaal los en gaan gewoon hun eigen weg gaan.

Dat betekent niet dat de leider geen eigen koers mag varen. Sterker nog, soms getuigd het van echt leiderschap om tegen het algemeen beeld in te gaan. Mandela bijvoorbeeld deed dat toen het echt nodig was. Het algemeen belang stond daarbij voorop. Hij was daardoor goed in staat het te verantwoorden. Naar het volk en naar zichzelf.

In bedrijven

In bedrijven is de verantwoording door de leider vooral naar boven of naar buiten gericht. Vaak zijn managers aangesteld door directeuren, die weer aangesteld zijn door een bestuur. Aandeelhouders drukken een grote stempel op het bestuur. Medewerkers hebben vaak een kleine invloed.

Verantwoording door de leider gebeurt wel, maar dus zelden primair aan de eigen medewerkers. En daarom gaat het vaak mis in de samenwerking. De verantwoording is niet direct, waardoor managers niet geprikkeld wordt om mensgericht leiding te geven. En zich te verantwoorden over de invloed van het eigen leiderschap op de medewerkers.

Gek genoeg zijn juist managers, die zich serieus verantwoorden aan medewerkers, vaak succesvoller. Ze snappen het belang en het effect daarvan. Ze snappen dat managen ook betekent je “verantwoorden” over richting, over keuzen en beslissingen, over inrichting en werkwijze, etc.

Sterker nog: verantwoording door de leider aan de medewerkers is een belangrijke taak! Zonder dat het formeel moet. Of het nou gaat om een team, een afdeling, een business unit of een grote onderneming.

Verantwoorden gaat dan vooral om uitleg over waarom, wat en hoe. Het biedt mogelijke tot sterkere verbinding van medewerkers aan een gemeenschappelijke visie. In een wereld van professionals is dat veel waard. Beter dan een dirigerende leiderschapsstijl, die vaak beter op zijn plaats is in crisissituaties.

Waarom verantwoorden?

Verantwoording vanuit het besef dat teamleden het verdienen te weten wat van ze veracht worden en waarom. Daarvoor is nodig dat ze weten wat de leider doet en waarom. Mensen snappen dan ook beter waarom ze geleid worden en kunnen vertrouwen op het leiderschap.

Verantwoording aan je teamleden levert je veel op. Het levert hen:
• Vertrouwen in jou als leider
• Verbinding tussen alle teamleden
• Voorbeeldgedrag voor medewerkers om zelf ook verantwoordelijk bezig te zijn
• Mogelijkheden om effectiever, efficiënt en plezieriger samen tot resultaat te komen

Het levert jezelf mogelijkheden op voor een:
• Betere balans tussen eigenheid en collectief belang
• Vermindering van machtsgericht handelen
• Focus op collectief belang

En het brengt je als leider een:
• Hogere betrokkenheid van de mensen om je heen
• Grotere gerichtheid op zinvol bezig zijn in het belang van de mens
• Betere mogelijkheid om je mandaat te checken en te weten waarvoor je het ook alweer doet.

Start nu

We dagen je uit om verantwoording op te pakken. De opdracht: experimenteer een tijdje met de gedachten dat je je dagelijks moet verantwoorden aan je medewerkers. Voor wat je bent, denkt en doet. En wat je daardoor vraagt van je teamleden.

Schrijf dagelijks op wat in het verantwoordingsrapport staat. Doet dat elke dag, 5 minuten aan het eind van de dag. Kijk aan het eind van de week wat erin staat. En kijk wat je daarin bevalt en wat niet. En besluit dan wat je anders gaat doen. En experimenteer ook door het anders te doen.

Bijvoorbeeld, pas ook daadwerkelijk verantwoording door de leider toe in teamsessies. Nodig ook je team uit je constructief ter verantwoording te roepen. Zorg er wel voor dat er een constructief proces ontstaat.

[contentblock id=1]

The post Verantwoording door de leider appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Pak de 4 ongeschreven teamregels aan

Effect van teammores

Teamgedrag wordt sterk bepaald door teammores: conditioneringen, overtuigingen en patronen. Deze ongeschreven teamregels ontstaan al bij de eerste ontmoeting en ontwikkelen zich gedurende de samenwerking. Cultuur heeft daar een grote invloed op.

Het effect van teammores is groot, zonder dat het team zich daar bewust van is. Deze ongeschreven teamregels onttrekken zich aan het zicht, maar bepalen grotendeels:
• succes van het team
• effectiviteit, efficiëntie en plezier in de samenwerking
• vernieuwing, innovatie en creativiteit
• onderscheid tussen average, good and great teams

Ongeschreven teamregels werken soms positief, maar vaker is er een desastreus effect van teammores. Defensief gedrag is niet erg bevorderlijk voor de samenwerking, maar komt vaak voor. Soms passief (vluchten) in de vorm van voorzichtig zijn en regels volgen. Soms agressief (vechten) in de vorm van kritisch communiceren en stevig acteren.

Pak de 4 ongeschreven teamregels aan

Het desastreus effect van teammores is vooral te wijten aan 4 ongeschreven teamregels:
1. Voorzichtig zijn
2. Kritisch communiceren
3. Stevig acteren
4. Regels volgen

Pak de 4 ongeschreven teamregels aan om beter te presteren met je team. Dat is hard nodig, want ze hebben een negatief effect op succesrijk samenwerken. Ze zijn hardnekkig en doen vooral onzichtbaar hun desastreus werk. Wil je weten hoe? Lees dan snel verder.

Voorzichtig zijn

Voorzichtig zijn slaat in teams vaak door naar passief en aarzelend gedrag. Vanuit angst voor roekeloosheid en haast. Verantwoordelijkheid, commitment en conflictvaardigheid zijn dan in gedrang. Het team moet gestimuleerd worden in tonen van moed en daadkracht. Ook in onzekere situaties.

Doorbreek te voorzichtig zijn, herkenbaar aan:
• Gedachten en gevoelens verbergen
• Bedreigende en onprettige vermijden
• Stil zijn en zich terugtrekken
• Oorzaken van conflicten bij zichzelf zoeken

Vervang voorzichtig zijn door:
• Wij durven risico’s te nemen
• Wij spreken mensen aan
• Wij nemen onze verantwoordelijkheid
• Wij spreken onze gedachten uit

Kritisch communiceren

Kritisch communiceren ontaardt in teams vaak in cynisch, verbitterd en afbrekend gedrag. Men heeft anders al gauw het idee schaapachtig bezig te zijn. Het heeft grote invloed op conflictvaardigheid en vooral op vertrouwen.

Ontwikkel het team in onderscheiden van inhoud, vorm en persoon in de communicatie. Je kunt namelijk kritisch zijn, maar wel met respect voor de ander. Of zelfs met de bedoeling om de ander te helpen. De uitdaging zit in grotere open- en ontvankelijkheid, met een positieve en welwillende houding naar anderen.

Doorbreek te kritisch communiceren, herkenbaar aan:
• Vaak (soms per definitie) oneens zijn met anderen
• Aanvallend, kritisch en soms zelfs cynisch zijn naar de ander
• Plezier in stevig in discussie gaan met anderen
• Vooral rationeel en afstandelijk blijven

Daag het team uit kritisch communiceren om te zetten in:
• Wij helpen ideeën verder
• Wij stellen onze kritiek ook eens uit
• Wij accepteren gemaakte fouten
• Wij kiezen een constructieve vorm voor feedback

Stevig acteren

Stevig acteren neemt vaak de ernstige vorm van overheersend en onderdrukkend gedrag aan. Het is moeilijk te doorbreken omdat men dan het gevoel heeft van willoos- en karakterloosheid. Het heeft een grote invloed op conflictvaardigheid en vertrouwen.

Daag teamleden uit zich meer open te stellen voor het teamproces. Om meer vertrouwen te hebben in het team en de ontwikkelingen daarin. Om meer ontvankelijk te zijn.

Doorbreek te stevig acteren, herkenbaar aan:
• Veel aandacht voor prestige, status en invloed
• Vooral vertrouwen in eigen
• Beperkt tot geen vertrouwen in anderen
• Stevig en daadkrachtig spreken en handelen

Daag het team uit stevig acteren te vervangen door:
• Wij zijn gelijkwaardig in het team
• Wij vertrouwen elkaar
• Wij waarderen ieder individueel
• Wij hebben oog voor manier waarop we anderen benaderen

Regels volgen

Regels volgen maakt teamleden ook normatief en star. Er ontstaat weinig ruimte voor creativiteit. Mensen met nieuwe ideeën lopen het risico voor losbol uitgemaakt te worden. Heeft veel invloed op resultaatgerichtheid.

Daag het team uit om soms ook de regelmaat te doorbreken. Om andere dingen te doen en dingen anders te doen. Om samen meer authentiek, oorspronkelijk en creatief te zijn.

Doorbreek te strikt regels volgen, herkenbaar aan:
• Gedrag aanpassen aan de omgeving en in het team
• Veel aandacht voor regels en procedures
• Voorkeur om onopgemerkt te blijven
• Weinig initiatief nemen en verschuilen achter regels

Vervang regels volgen door:
• Wij zijn pragmatisch met regels
• Wij durven nieuwe dingen te doen
• Wij laten nieuwe ideeën toe
• Wij zijn meer resultaat- dan proceduregericht

Versnelling …

Door samenwerking verandert de teammores in de loop der tijd. Het team groeit dan soms naar elkaar toe. Dat kost tijd en gebeurt niet vanzelf. Veel conflicten worden daarvoor uitgevochten. En de uitkomst is ongewis.

Doorbreek de teammores door het teamproces gecontroleerd te versnellen! Door tijd en aandacht aan te besteden. En door adequate methoden en technieken te gebruiken.

Neem contact met ons op om te weten hoe te versnellen.

[contentblock id=1]

The post Desastreus effect van teammores appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Hoge druk en ontevredenheid

De druk op het MT van de IT business unit was hoog. De strategie en doelstellingen waren duidelijk. Maar het lukte niet goed om die effectief te realiseren. Deze IT unit was altijd de gebeten hond. De business klanten waren uitgesproken negatief. Ook in het MT was er verschil van inzicht en onuitgesproken ontevredenheid. Eerdere initiatieven om dit te doorbreken waren gestrand.

In onderliggende teams waren met externe begeleiding mooie doorbraken gemaakt. Het MT besloot uiteindelijk zelf ook op zoek te gaan naar een grotere teameffectiviteit. Doel was een transformatie in samenwerking en in persoonlijke effectiviteit van teamleden. Om als team succesrijker te zijn door effectiever, efficiënter en prettiger samen te werken.

Hoe hoge druk samen de baas worden

Er werd een traject uitgezet van 9 maanden. Hierin waren 4 hei-dagen opgenomen, elk met een eigen thema:
1. Samenwerking in het team
2. Competenties van teamleden
3. Verbinding, gezamenlijk resultaat en plan
4. Effectievere samenwerkingsvormen

Er werd gezorgd voor een sfeer van openheid, vertrouwen en respect. Teamleden werden daardoor:
• geprikkeld uit de eigen comfortzone te komen,
• gestimuleerd om respectvol de echte discussies aan te gaan.

Door inzicht in het effect van gedrag, met onderliggende conditioneringen, overtuigingen en patronen (COPs), werden teamleden uitgenodigd verantwoordelijkheid te nemen. Niet alleen voor de (eind-) resultaten, maar ook voor de samenwerking. Bewustwording leidde tot bewuste keuzen voor constructief gedrag.

In beweging

Al vroeg in het traject ontstond enthousiasme en energie. De negatieve tendens werd doorbroken en ingeruild een positieve, ontwikkelende instelling:
• “WOW! We hebben het als team gedurfd en gedaan. We zijn diep gegaan en hebben mooie dingen bereikt.”
• “Onze verwachtingen zijn overtroffen: het was een waardevol avontuur! We hebben meer gekregen dan verwacht. Het smaakt naar meer.”
• “Het was fijn, met bijzondere momenten, boeiende verhalen en waardevolle oefeningen.”
• “Het was ‘something completely different!’ Afwijkend, anders dan gewend, verfrissend en leuk. De tijd is voorbijgevlogen.”

Er werden belangrijke stappen gezet in de ontwikkeling als team:
• Open, constructief en respectvol zijn
• Tonen van kwetsbaarheid
• Ontdekken van verrassende nieuwe kanten van mensen
• Ervaren dat er samen (veel) meer kan
• Meerwaarde ontdekken voor en met elkaar
• Grote verbondenheid en gelijkgezindheid voelen
• Waarderend kijken naar elkaar

Met aansprekend tussenresultaat

Het team maakte een transformatie door en werd de hoge druk samen de baas. Het leverde een betere basis voor effectiever, efficiënter en prettiger samenwerken.
• Constructief, effectief gedrag van het team i.p.v. frustratie en negatieve energie
• Een grotere teamspirit en verbondenheid, met effectiever gedrag als resultaat
• Een echt andere manier van samenwerking, waarbij men elkaar helpt en versterkt
• Aangepaste verantwoordelijkheden met meer ruimte voor eigen inbreng
• Een constructieve sfeer om elkaar feedback te geven en inhoudelijk uitgesproken te zijn

Tijdens het traject werd het MT al zichtbaar als een sterker team, dat de business unit beter liet presteren:
• Een zichtbaar beter resultaat in de samenwerking met klanten
• Grotere effectiviteit in backoffice processen en projecten
• Sterker gezamenlijk optreden naar de omgeving

En geweldige lange termijn resultaten

Effectiever, efficiënter en prettiger samenwerken. Een geïnspireerd, ondernemend en gedreven MT, dat de hoge druk samen de baas is en zelf het verschil maakt:
• Presteren vanuit vertrouwen, verbinding, kracht en verantwoordelijkheid in het team
• Ondernemen door creëren, ruimte nemen en denken in kansen en mogelijkheden
• Samenwerken door transparanter communiceren, elkaar waarderen en aanspreken
• Mobiliseren van kracht en doorzettingsvermogen door teamfocus en doelgerichtheid
• Realiseren van toegevoegde waarde door presteren, leren en innoveren van het team
• Groeien als team en individueel door elkaar een stap verder te helpen in ontwikkeling

Ook een betrouwbaar en geloofwaardig MT, dat de organisatie beter laat presteren:
• Motiveren door duidelijke, volledige en transparante communicatie over doelen
• Stimuleren van constructief en effectief gedrag door vertonen van voorbeeldgedrag
• Empoweren door faciliteren van goede ideeën en nemen van eigen initiatief
• Vertrouwen geven door ingrijpende besluiten durven te nemen en uit te voeren
• Groeien door te luisteren naar medewerkers, klanten en leveranciers

Maar vooral een team, dat ook succesrijker is geworden in beter laten presteren van de IT business unit als geheel.
Projecten worden effectiever gerealiseerd
• Duidelijkere prioritering van projecten
• Betere oplevering van resultaat, op tijd en binnen budget
Dienstverlening wordt efficiënter uitgevoerd
• Lagere kosten en hogere kwaliteit
• Hogere snelheid en lagere kosten voor wijzigingen
• Grotere differentiatie in (kwaliteit van)dienstverlening
Klanttevredenheid is hoger
• Grote transparantie over kosten, kwaliteit, tijd, etc.
• Nauwere samenwerking met klanten, andere afdelingen en leveranciers
Medewerkerstevreden is groter:
• Meer plezier in het werkt
• Grotere onderlinge samenwerking
• Betere arbeidsbeleving
De unit innoveert en groeit
• Grotere vernieuwing en innovatie in de organisatie

Het MT is er ook in geslaagd dit vast te houden door continue aandacht voor de samenwerking in het team en in de business unit als geheel.

Wil je met je team ook een transformatie maken naar effectiever, efficienter en prettiger samenwerken? Vraag dan nu een gratis strategiesessie aan.

[contentblock id=1]

The post Hoge druk samen de baas appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Hoe vernieuwend is je team? Wat verhindert creativiteit en innovatie? Hoe groot is de invloed van conventioneel gedrag? Wat is het resultaat van buitengewoon gedrag? Hoe onconventioneel gedrag te stimuleren?

Vernieuwing vraag buitengewoon gedrag

Vernieuwing is altijd nodig, omdat verandering de enige constante is. Zeker de huidige situatie vraagt innovatie en creativiteit van mensen in het bedenken van geschikte oplossingen. Het schreeuwt om gebaande paden te verlaten en “out of the box” te gaan. Om nieuwe wegen naar de toekomst.

Maar dat is niet eenvoudig, want teams vertonen vooral conservatief en conventioneel gedrag. Medewerkers zijn erg gevangen in een web van geschreven en ongeschreven regels. Gewoon gedag vertonen is belangrijker dan vernieuwend zijn, vanuit onze drang om erbij te horen.

Het belang van onconventioneel gedrag is echter erg groot. Grote vernieuwingen kwamen allemaal van mensen die out of the box gingen, zoals Steve Jobs met zijn Apple-team. Producten die we nu normaal, gewoon, alledaagse en conventioneel vinden zijn vrijwel allemaal het resultaat van buitengewoon gedrag van onconventionele mensen.

Oorzaak van conventioneel gedrag

Conventioneel gedrag is duidelijk zichtbaar in organisaties die conservatief, traditioneel en bureaucratisch worden geleid. Er wordt veel waarde gehecht aan betrouwbaarheid, stabiliteit, discipline en gewoon gedrag. En er is veel aandacht voor regels, procedures en normen.

In teams is er een grote gerichtheid op het behouden van de status quo. Een vaak gestelde vraag is: “hoe is dit in het verleden gebeurd?” Oplossingen worden gelegitimeerd met uitspraken in de trant van: “zo is het altijd gegaan!”

Vooral als conventioneel gedrag is doorgeslagen, wat helaas vaak het geval is. Betrouwbaar en gedisciplineerd gedrag ontaarden dan in normatief en star gedrag. De regels, procedures en normen worden dan heilig verklaard. Ze worden dan belangrijker dan het uiteindelijk doel of resultaat.

De uitdaging voor teams en teamleden is om oorspronkelijk te blijven door buitengewoon gedrag. Dat is niet eenvoudig, omdat het team als een “losgeslagen bende” ervaren kan worden. Buitengewoon gedag ver

Symptomen van conventioneel gedrag

Van creativiteit en innovatie in teams komt weinig terecht, omdat teamleden gewend zijn geraakt aan:
• onopvallend en behoedzaam opereren en veilig in het gareel meelopen
• goede indruk maken en conformeren aan de status quo
• acceptatie door anderen zeker stellen en vermijden van confrontaties
• regels, procedures en best practices altijd volgen
• in het keurslijf passen en tevreden stellen van leidinggevenden
• gedrag aan omgeving aanpassen en vermijden van eigen initiatief

In de teams worden de teamleden daardoor beperkt in hun creatie en innovatie. Vernieuwing is riskant, gewoon gedrag is veilig en “laying low” is handig. Ze voelen zich beperkt en acteren daardoor ook beperkt. Maar wel met frustraties, omdat de beperking van hun creativiteit en vernieuwing wordt herkend.

Gevolgen van conventioneel gedrag

Het conventioneel gedrag, gebruikelijk voor veel organisatie, heeft een lage doelmatigheid tot gevolg:
• biedt beperkte tot geen ruimte voor vernieuwingen
• levert oplossingen met minimale verbeelding en creativiteit
• gaat gepaard met eenzijdige (top-down) communicatie
• onderdrukt creativiteit en innovatie
• nodigt niet uit tot andere dingen doen en/of dingen anders doen

Maar het trieste is dat niemand last heeft van het conventioneel gedrag. Maar dit gewoongedrag heeft een desastreus effect op het teamresultaat. Voor de hand liggende oplossingen en gebruikelijke aanpakken worden gekozen, terwijl het verleden uitwijst dat die weinig oplever. En werken in teams wordt er ook niet spannender, uitdagender en prettiger op.

Hoe stimuleren we onconventioneel gedrag?

Conventioneel gedrag ligt voor de hand en heeft soms voordelen, maar de huidige tijd vraagt om meer creativiteit. Uitdaging is om het team te verleiden om te zoeken naar nieuwe wegen, door stimulering van onconventioneel gedrag. Teamleden zullen daarvoor over de eigen schaduw heen moeten stappen en bestaande conditioneringen, overtuigingen en patronen loslaten. 5 stappen:
1. Maak conventioneel gedrag en het effect daarvan inzichtelijk. Gebruik daarvoor analytische tools, zoals de Organisational Culture Inventory (OCI)
2. Maak afspraken om elkaar aan te spreken en te begeleiden in buitengewoon gedrag
3. Gebruik geschikte werkprocessen om het team te helpen creativiteit te benutten
4. Zie er op toe dat evaluatie / beoordeling van ideeën wordt uitgesteld
5. Help elkaar in ontwikkelen van onconventioneel gedrag en lef in zijn, denken en handelen

Het resultaat is het zeker waard om hier in het team veel aandacht aan te geven. Zeker als de creativiteit in balans kan worgen gebracht met zorgvuldigheid, discipline en ordelijkheid. Dat is nodig om aansluiting te houden bij de organisatie en de mogelijkheid te vergroten om als team daadwerkelijk een verschil te maken.

[contentblock id=aanprijzing]

The post Conventioneel gedrag doorbreken in teams appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Gebrek aan commitment?

Gebrek aan commitment wordt zichtbaar in een lage teameffectiviteit. Resultaten blijven achter omdat teamleden zich niet (op tijd) houden aan besluiten en acties. Er ontstaan grotere problemen dieper in de onderneming omdat ze verschillend communiceren. En het team komt niet verder omdat teamleden niet bereid zijn elkaar verder te helpen.

Ja zeggen, maar nee doen! Of iets anders doen. We herkennen het in de teams waarin we werken. En als we eerlijk zijn ook ik de manier waarop we zelf denken en doen. Maar we vinden het vaak moeilijk om daar iets aan te doen. Lees hier hoe je de commtimentladder kunt beklimmen met je team.

Wat zijn de effecten?

Het is moeilijk te definiëren, maar commitment:
• Creëert helderheid over richting en prioriteiten
• Schaart teamleden rond de gezamenlijke doelen
• Ontwikkelt het vermogen om te leren van fouten
• Biedt snelheid voor het benutten van kansen
• Biedt vooruitgang van het team zonder aarzeling
• Levert flexibiliteit voor snelle verandering van prioriteit

Wat is nodig voor de commitmentladder?

Commitment is groter als teamleden eigen ideeën en meningen kunnen delen. Zeker bij onvolledige informatie. Alle waardevolle informatie, vaak al beschikbaar in “the hearts and minds” van de afzonderlijke teamleden, is dan nodig. Het levert een groter vertrouwen in het besluit, omdat het gebaseerd is op de collectieve wijsheid van het team.

Persoonlijke commitment is ook groter als je zelf goed gehoord bent. We hoeven vaak zin niet te krijgen. Maar onze ideeën en meningen moet wel overwogen zijn willen we een besluit te ondersteunen. Dat creëert betrokkenheid bij het uiteindelijk resultaat.

Het team beklimt de commitmentladder naarmate de conflictvaardigheid van teamleden groeit. Het team is beter in staat ongefilterde perspectieven, ideeën en meningen te oogsten via constructieve conflicten. Zonder dat teamleden beschadigd raken of afhaken. Maar met behoud van vertrouwen in elkaar.

Wat zijn kritische succesfactoren?

Commitment groeit door helderheid en ruimte voor persoonlijke verbinding. Helderheid door duidelijke, eenduidige en tijdige teambeslissingen. Ruimte voor verbinding door gepaste werkvormen, waardoor teamleden effectief hun ideeën en meningen met elkaar delen. En initiële “tegenstemmers” zich kunnen verbinden aan het eindbesluit.

Kritische succesfactoren voor commitment zijn:
1. Persoonlijke verbinding ondanks meningsverschillen
Er blijven altijd teamleden met afwijkende meningen, zelfs na een intensieve discussie of debat. Redelijke mensen hoeven niet hun zin te krijgen om een teambesluit te ondersteunen. Of het eindbesluit, genomen door de teamleider, bij een impasse. Een effectief team helpt deze teamleden het besluit te accepteren door ze te horen.

2. Gezamenlijke besluiten ondanks onzekerheden
Teams zoeken naar (absolute) zekerheid voor de juiste beslissing. Dat is niet handig omdat het belangrijke besluiten vertraagt. En het brengt het team slechts verlamming en gebrek aan vertrouwen. Een effectief team besluit, zelfs bij onzekerheid over de juistheid van het besluit. Het durft besluiten te nemen, maar ook aan te passen als die verkeerd uitpakken. Want een besluit is beter dan geen besluit.

Welke werkvormen gebruik je?

Hierbij een aantal tips om de commitmentladder met je team te beklimmen.
1. Creëer alignment
Check aan het eind van vergaderingen of er overeenstemming is over belangrijkste besluiten en communicatie daarvan naar de omgeving. Vaak blijkt er nog helderheid nodig om tot actie over te gaan. En ontstaat dan pas duidelijkheid over vertrouwelijkheid of snelle, volledige communicatie naar de omgeving. Bedenk daarbij dat het effect op de omgeving groot is.

2. Bewaak deadlines
Maak duidelijke tijdsafspraken voor besluiten en acties en houdt je gedisciplineerd eraan. Onduidelijkheid is dodelijk voor commitment en tijdsafspraken zijn daarin cruciaal. Dat geldt voor eindresultaten, maar zeker ook voor tussentijdse besluiten en mijlpalen. Het zorgt voor alignment en alertheid. En voor tijdige bespreking, voordat kosten te hoog worden.

3. Besprek risico’s
Leer als team te werken met meningsverschillen en onzekerheden. Besteed expliciet aandacht aan de risico’s van een besluit en werk die helder en transparant uit. Dit helpt om faalangst te reduceren doordat het team ziet dat de gevolgen van een “onjuist ” besluit te behappen is. En vaak een heel stuk minder schadelijk dan gedacht.

4. Vergroot besluitvaardigheid
Oefen als team besluitvaardigheid in situaties met onzekerheid. Start daarbij met situaties met weinig risico’s. Vaak groeit daarmee het besef dat een besluit niet noemenswaardig anders zou zijn bij veel meer tijd en geld in besluitvorming. Omdat veel impliciete informatie nu wel gebruik wordt.

Wat is je rol als leider?

Als teamleider speel je een belangrijke rol in beklimming van de commitment ladder. Van belang is om goed om te gaan met besluiten, die verkeerd kunnen uitpakken. Maar ook om het team uit te dagen issues af te en zich houden aan de gemaakte plannen. Daarnaast de (te) hoge waardering van zekerheid en consensus te verminderen. En natuurlijk het goede voorbeeld geven in bovenstaande werkvormen.

Waarom is commitment nodig?

Commitment is nodig om zelf verantwoordelijk te nemen en elkaar daarop aan te spreken. Niet alleen op het teamresultaat, maar ook op gedrag en acties. Commitment zorgt voor duidelijkheid betreffende verwachtingen. Je kunt mensen alleen aanspreken op verantwoordelijkheden die vooraf duidelijk waren.

The post Beklim de commitmentladder met je team appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Vandaag kreeg ik een juweeltje toegestuurd door Sandra Smit, met als waarschuwing: “het filmpje duurt wel lang (zo’n 15 minuten), maar is erg de moeite waard!” Ik had een paar minuten dus dacht snel even te kijken waar het over ging. En pas 15 minuten later realiseerde ik mij dat ik de film in 1 keer volledig had uitgekeken. Ik kon het niet helpen, want het was fantastisch!

Dit juweeltje is echt niet voor mezelf te houden en het liefst zou ik het met de wereld willen delen. Dus begin ik met het door te sturen naar jou. Nieuwsgierig? Zie de link hieronder. Een waarschuwing is echter op zijn plaats: het duurt 15 minuten. Durf je het aan?

The post De kracht van waardering | Validation appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.