Hoe vernieuwend is je team? Wat verhindert creativiteit en innovatie? Hoe groot is de invloed van conventioneel gedrag? Wat is het resultaat van buitengewoon gedrag? Hoe onconventioneel gedrag te stimuleren?

Vernieuwing vraag buitengewoon gedrag

Vernieuwing is altijd nodig, omdat verandering de enige constante is. Zeker de huidige situatie vraagt innovatie en creativiteit van mensen in het bedenken van geschikte oplossingen. Het schreeuwt om gebaande paden te verlaten en “out of the box” te gaan. Om nieuwe wegen naar de toekomst.

Maar dat is niet eenvoudig, want teams vertonen vooral conservatief en conventioneel gedrag. Medewerkers zijn erg gevangen in een web van geschreven en ongeschreven regels. Gewoon gedag vertonen is belangrijker dan vernieuwend zijn, vanuit onze drang om erbij te horen.

Het belang van onconventioneel gedrag is echter erg groot. Grote vernieuwingen kwamen allemaal van mensen die out of the box gingen, zoals Steve Jobs met zijn Apple-team. Producten die we nu normaal, gewoon, alledaagse en conventioneel vinden zijn vrijwel allemaal het resultaat van buitengewoon gedrag van onconventionele mensen.

Oorzaak van conventioneel gedrag

Conventioneel gedrag is duidelijk zichtbaar in organisaties die conservatief, traditioneel en bureaucratisch worden geleid. Er wordt veel waarde gehecht aan betrouwbaarheid, stabiliteit, discipline en gewoon gedrag. En er is veel aandacht voor regels, procedures en normen.

In teams is er een grote gerichtheid op het behouden van de status quo. Een vaak gestelde vraag is: “hoe is dit in het verleden gebeurd?” Oplossingen worden gelegitimeerd met uitspraken in de trant van: “zo is het altijd gegaan!”

Vooral als conventioneel gedrag is doorgeslagen, wat helaas vaak het geval is. Betrouwbaar en gedisciplineerd gedrag ontaarden dan in normatief en star gedrag. De regels, procedures en normen worden dan heilig verklaard. Ze worden dan belangrijker dan het uiteindelijk doel of resultaat.

De uitdaging voor teams en teamleden is om oorspronkelijk te blijven door buitengewoon gedrag. Dat is niet eenvoudig, omdat het team als een “losgeslagen bende” ervaren kan worden. Buitengewoon gedag ver

Symptomen van conventioneel gedrag

Van creativiteit en innovatie in teams komt weinig terecht, omdat teamleden gewend zijn geraakt aan:
• onopvallend en behoedzaam opereren en veilig in het gareel meelopen
• goede indruk maken en conformeren aan de status quo
• acceptatie door anderen zeker stellen en vermijden van confrontaties
• regels, procedures en best practices altijd volgen
• in het keurslijf passen en tevreden stellen van leidinggevenden
• gedrag aan omgeving aanpassen en vermijden van eigen initiatief

In de teams worden de teamleden daardoor beperkt in hun creatie en innovatie. Vernieuwing is riskant, gewoon gedrag is veilig en “laying low” is handig. Ze voelen zich beperkt en acteren daardoor ook beperkt. Maar wel met frustraties, omdat de beperking van hun creativiteit en vernieuwing wordt herkend.

Gevolgen van conventioneel gedrag

Het conventioneel gedrag, gebruikelijk voor veel organisatie, heeft een lage doelmatigheid tot gevolg:
• biedt beperkte tot geen ruimte voor vernieuwingen
• levert oplossingen met minimale verbeelding en creativiteit
• gaat gepaard met eenzijdige (top-down) communicatie
• onderdrukt creativiteit en innovatie
• nodigt niet uit tot andere dingen doen en/of dingen anders doen

Maar het trieste is dat niemand last heeft van het conventioneel gedrag. Maar dit gewoongedrag heeft een desastreus effect op het teamresultaat. Voor de hand liggende oplossingen en gebruikelijke aanpakken worden gekozen, terwijl het verleden uitwijst dat die weinig oplever. En werken in teams wordt er ook niet spannender, uitdagender en prettiger op.

Hoe stimuleren we onconventioneel gedrag?

Conventioneel gedrag ligt voor de hand en heeft soms voordelen, maar de huidige tijd vraagt om meer creativiteit. Uitdaging is om het team te verleiden om te zoeken naar nieuwe wegen, door stimulering van onconventioneel gedrag. Teamleden zullen daarvoor over de eigen schaduw heen moeten stappen en bestaande conditioneringen, overtuigingen en patronen loslaten. 5 stappen:
1. Maak conventioneel gedrag en het effect daarvan inzichtelijk. Gebruik daarvoor analytische tools, zoals de Organisational Culture Inventory (OCI)
2. Maak afspraken om elkaar aan te spreken en te begeleiden in buitengewoon gedrag
3. Gebruik geschikte werkprocessen om het team te helpen creativiteit te benutten
4. Zie er op toe dat evaluatie / beoordeling van ideeën wordt uitgesteld
5. Help elkaar in ontwikkelen van onconventioneel gedrag en lef in zijn, denken en handelen

Het resultaat is het zeker waard om hier in het team veel aandacht aan te geven. Zeker als de creativiteit in balans kan worgen gebracht met zorgvuldigheid, discipline en ordelijkheid. Dat is nodig om aansluiting te houden bij de organisatie en de mogelijkheid te vergroten om als team daadwerkelijk een verschil te maken.

[contentblock id=aanprijzing]

The post Conventioneel gedrag doorbreken in teams appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Veel teams ontkennen in eerste instantie te voorzichtig bezig te zijn. Uit onze ervaring blijkt dat men daar simpelweg het referentiekader voor mist. Inzicht, op basis van bestaande methoden, biedt het team mogelijk hiermee aan de slag te gaan.

Laten we duidelijk zijn: er is niets mis met voorzichtigheid en behoedzaamheid. Maar in de meeste teams is het doorgeslagen, met passiviteit en aarzeling tot gevolg. En men is zich daar niet bewust van! In sommige gevallen is er zelfs sprake van lafheid. Vanuit angst voor roekeloos gedrag en falen. Onderling, maar ook in relatie tot de omgeving.

Een grote behoedzaamheid is vooral het gevolg van een teamcultuur waarin successen niet worden beloond, maar fouten wel worden bestraft. En van gebrek aan vertrouwen. Het gaat ten koste van daadkracht in het team. Er wordt niet effectief, efficiënt en prettig samengewerkt. Het succes blijft achterwege en iedereen is blij als het afgelopen is.

Symptomen van een te grote voorzichtigheid in het team zijn o.a.:
• Afschuiven van verantwoordelijkheden
• Vermijden van “bedreigende” situaties, zoals conflicten
• Voorkomen van de kans om de schuld te krijgen als er iets mis gaat
• Worstelen met onzekerheden en onduidelijkheden
• Hopen dat problemen zich vanzelf zullen oplossen
• Duiken in het team (bij denken en doen)

De consequenties zijn groot! Zowel voor het team als het individu, maar vooral ook voor de organisatie. Het team bereikt weinig. Het is niet succesrijk in de samenwerking, omdat teamleden niet bereid zijn:
• Voorstellen te doen om andere dingen te doen of dingen anders te doen
• Betrokken te zijn bij het teamproces:
o Beslissingen te nemen
o Acties aan te gaan en op te pakken
o Risico’s te accepteren

R = O * A (Resultaat is gelijk aan kwaliteit van de Oplossing maal draagvlak voor Actie). Resultaat is dus heel laag; het team krijgt moeilijk de dingen gedaan. Ten eerste, omdat dit slechts oplossingen oplevert van marginale kwaliteit. Ten tweede, omdat er weinig draagvlak is voor actie door de geringe betrokkenheid van de teamleden.

Er is ook een groot negatief effect op de individuele teamleden. Het vergroot de kans op:
• Onzekerheid en stress
• Laag zelfbeeld en zelfvertrouwen
• Vermijdend en uitstelgedrag
• Oorzaak van falen zoeken bij zichzelf

Dit effect op teamleden versterkt weer te behoedzaam gedrag. Het team en de teamleden worden hierdoor gevangen in een negatieve spiraal. Eén die ze ook moeilijk zelf kunnen doorbreken. Ze zitten er namelijk midden in. En uit angst en onzekerheid blijven ze liever stil dan dit aan te kaarten.

Het is niet gemakkelijk: er is vooral moed nodig om de negatieve spiraal te doorbreken en het anders te doen. Het vraagt moed van het hele team en van individuele teamleden. Maar vooral heel veel moed van de informele of formele leider om de status quo van te grote voorzichtigheid te doorbreken.

Moed om:
• Aandacht hiervoor te vragen
• Afspraken te maken om die te doorbreken en elkaar daarop scherp te houden
• Mogelijkheden te creëren om elkaar daarmee te helpen

Maar het heeft teams die dat hebben gedaan veel opgeleverd: veel daadkracht en resultaat. Teams die de voorzichtigheid hebben doorbroken zijn te herkennen aan grotere:
• Prestatiegerichtheid
• Kwaliteitsbewustzijn
• Voldoening en groei (collectief en individueel)
• Teamwork en samenwerking
• Innovatie in werkwijze en resultaat.

Onze ervaring is dat inzicht in oorzaken en effecten van te voorzichtig teamgedrag, het team zelf in staat stelt dit te doorbreken. Je haalt het team versneld en gefaciliteerd door de 4 fasen van teamvorming: forming, storming, norming and performing. Het team maakt daarna zelf afspraken om voorzichtigheid te verminderen.

Voorbeelden van afspraken om voorzichtigheid te verminderen in je team zijn:
• Wij durven weloverwogen risico’s te nemen
• Wij spreken mensen aan op constructief teamgedrag
• Wij nemen onze verantwoordelijkheid, collectief en individueel
• Wij zijn constructief en open in het teamproces
• Wij proberen nieuwe wegen en andere dingen
• Wij hebben plezier en genieten van het proces

Ook hier geldt dat misschien “doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg” ingeruild moet worden voor “doe eens gek, dan doe je toch normaal genoeg.”

Vond je dit artikel “Voorzichtigheid verminderen in je team” nuttig? Deel het dan!
[contentblock id=1]

The post Voorzichtigheid verminderen in je team appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Mensen zijn vermijdend als het gaat om teamconflicten. En teamleden zijn vaak allergisch voor het conflict. Dat is begrijpelijk, want teamconflicten zijn eng. Dat weten we uit ervaring.

Conflicten gaan gepaard met:
• Spanning, frustratie en emotie
• Angst voor onherstelbare beschadiging van je eigen persoon en je relaties
• Onzekerheid over zinvolheid, verloop, resultaat en effecten van het teamconflict

Angst voor “residual feelings and collateral damage” weerhoudt ons er vaak van het conflict aan te gaan. Gesterkt door eerdere ervaringen, waarbij meningsverschillen zijn ontaard in stevige (inter-) persoonlijke conflicten, die veel schade hebben aangericht. We stoppen daarom liever meer tijd in het vermijden van het conflict.

De gevolgen van vermijden zijn echter groter dan het aangaan:
1. Vermijding levert veel onderhuidse spanning op.
Die komt vaak op een destructievere wijze terug. Bijvoorbeeld via het roddelcircuit of via subtiel, saboterend gedrag. Vaak is het teamlid en het team daar niet bewust van.

2. Vermijding lost het conflict niet op.
Teams zijn bang dat aangaan van het conflict teveel tijd in beslag neemt. Maar juist vermijding is ineffectief. Het leidt tot herhaaldelijk bespreken van issues later. Het conflict komt daarin versterkt terug.

Waarom is het teamconflict zo belangrijk?

teamconflicten zijn van eminent belang voor de effectiviteit van het team op de korte en lange termijn. Constructief aangaan van conflicten is nodig voor:
• Realiseren van de beste oplossing.
Alle meningen zijn van belang om tot een oplossing te komen. Ook de afwijkende of conflicterende meningen.

• Verkrijgen van commitment!
Teamleden zijn beter in staat zich aan een besluit te verbinden, als ze gehoord zijn. En alle ideeën naar tevredenheid zijn bekeken.

• Bouwen van sterke relaties.
Teamrelaties groeien door conflicten. Vergelijkbaar met huwelijk of vriendschap. Uiteindelijk leiden conflicten tot sterkere relaties.

• Samenwerken op constructieve wijze.
Zoals eerder aangegeven is de spanning van het openlijk conflict makkelijker dan de onderhuidse spanning van vermijding.

• Presteren of effectieve wijze.
Door het conflict aan te gaan worden herhaaldelijke besprekingen achteraf voorkomen. Dat scheelt veel in tijd.

Waarom gaat het mis?

Meningsverschillen kunnen ontaarden in destructieve persoonlijke conflicten. Ten eerste, wanneer teamleden geen onderscheid maken tussen inhoud en relatie. Men trekt zich de stevige discussies vaak persoonlijk aan, waardoor de inhoudelijke discussie moeilijk wordt. Effectieve teams zijn hard op de inhoud, maar zacht op de relatie.

Ten twee, wanneer het doel uit het oog wordt verloren. Teamconflicten hebben tot doel te komen tot helderheid en eenduidigheid van problemen, concepten, ideeën en oplossingen in relatie tot doelstellingen van het team. En vooral niet om zelf gelijk te krijgen of je zin door te drukken. Helaas sluipt dat er vaak in. Zelfs in de Tweede Kamer is het doel van debat uit het oog verloren.

Hoe maak je teams conflictvaardig?

Je ontwikkelt de conflictvaardigheid van team door:
1. Waardering en bevestiging van het belang.
Benoem moeilijkheid en voordelen. En het effect van aangaan van het conflict voor resultaat en groei van het team.

2. Onthulling van de verborgen meningsverschillen.
Ga bewust op zoek naar mogelijke conflicten en leg ze op tafel. Dit vraagt veel van de teamleden, maar is zeer waardevol.

3. Toepassing van effectieve werkvormen.
Kies voor geschikte werkvormen om discussies te voeren. Met als richtlijn: hard op de inhoud en zacht op de relatie.

4. Bewustwording van het team.
Het team is zich vaak niet bewust van omgang met conflicten. Inzicht stelt het team in staat het anders te doen.

5. Ontwikkeling van teamleden.
Iedereen heeft eigen onbewuste voorkeuren en vaardigheden. Bewustwording levert de mogelijkheid tot verandering in gedrag.

6. Coaching van elkaar in het team.
Waardeer daarbij moed om het aan te gaan. Waardeer daarom ook het uiteindelijk resultaat. En evalueer met elkaar hoe het beter kan.

Wat zijn je eigen uitdagingen?

Constructief omgaan met conflicten is een kwestie van vertrouwen. Je bent eerder bereid het conflict aan te gaan als je weet dat je niet wordt gestraft voor je stevige en passievolle inbreng. En het is jouw taak als manager om te bouwen aan dat vertrouwen in het team.

Dat vergt van jou als manager vooral terughoudendheid. Bijvoorbeeld in afkappen van discussies, vanuit je eigen behoefte om teamleden te beschermen. Daarmee geef je teamleden de gelegenheid te leren omgaan met conflicten. Of in sturen van discussies, vanuit je eigen behoefte aan controle op team en resultaat. Daarmee geef je het team de mogelijkheid zelf tot een oplossing komen.

Het maakt het niet makkelijker op, want het is al snel te veel of te weinig. Het is zoeken naar een delicate balans in begeleiden en bewaken. Maar het is ook het voorbeeld gedrag, dat van je gevraagd wordt. Want uiteindelijk heeft je eigen gedrag de meeste invloed!

[contentblock id=1]

The post Constructiever omgaan met teamconflicten appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Transformatie in 7 maanden

Het was een stevige uitdaging, herkenbaar voor veel directeuren, ondernemers en managers. Geen makkelijke opgave, want transformatie vergt veel van het team en van jou als leidinggevende. Het vergt vooral moed om andere dingen te doen. Maar een transformatie van het team levert veel op. En is wel mogelijk!

Hetzelfde MT start dit jaar totaal anders. Na 4 intensieve dagen in de afgelopen 7 maanden staat er een energieker, constructiever en ambitieus team. Een echt team met:
• Een gedeelde, eenduidige teamambitie waar de teamleden zich aan verbinden
• Duidelijke prioriteiten, speerpunten en plannen, met helderheid over ieders bijdrage
• Een constructieve teamcultuur om elkaar verder te helpen en scherp te houden
• Een gerichtheid op resultaat, ontwikkeling en plezier van team en teamleden
• Duidelijke afspraken over rust en ruimte voor reflectie op samenwerking en resultaat

Plezierig en stevig in 4 dagen

Een geweldig resultaat door een gedurfde aanpak in 4 stappen.
1. Doorbreek de status-quo
• Nodig teamleden uit meer van zichzelf te laten zien door onconventionele vragen
• Maak samenwerking inzichtelijk en bespreekbaar met een gemeenschappelijke taal
• Deel drijfveren, denkstijlen en doepatronen van het team en de effectiviteit daarvan
• Kies als team bewust voor ontwikkeling en stel samen een aantal teamregels op
• Creëer mogelijkheden om elkaar aan te spreken en te helpen met de samenwerking
• Experimenteer met andere samenwerking door middel van fysieke oefening

2. Bied nieuw inzicht
• Ga verder in uitnodigen van teamleden om zich te laten zien, door specifieke vragen
• Bied teamleden afzonderlijk inzicht in eigen drijfveren, denkstijlen en doepatronen
• Stel teamleden in staat bewuste te kiezen voor ontwikkeling en bijdrage aan het team
• Creëer veiligheid om persoonlijke inzichten te delen ter lering als team en teamlid
• Maak concrete afspraken om van en met elkaar te leren voor de eigen ontwikkeling

3. Formuleer gezamenlijke ambitie
• Gebruik andere werkvormen om de kracht en creativiteit van het team te benutten
• Stel een gezamenlijke ambitie op, met een duidelijk en concreet eindbeeld
• Realiseer verbinding tussen de persoonlijke ambitie en de gezamenlijke teamambitie
• Maak een omslag van activiteitgericht naar resultaatgericht denken, praten en doen
• Bepaal als team samen wat meer te doen, wat te stoppen en wat direct te starten
• Ontdek als team weer het belang van spelen, experimenteren en leren

4. Plan voor resultaat
• Bepaal de speerpunten en prioriteiten om de gezamenlijke ambitie te halen
• Maak een duidelijk mijlpalenplan (op hoofdlijnen) voor de speerpunten.
• Vertaal ambitie, prioriteiten speerpunten en aanpak naar een gezamenlijk verhaal
• Maak met elkaar afspraken voor behoud van focus op ambitie en prioriteiten

De succesfactoren voor samenwerking

We hebben in het proces de bereidheid ontwikkeld om:
• Relaties in het team te versterken door als persoon (teamlid) meer te delen
• Gezamenlijke ambitie te definiëren en te verbinden met de persoonlijke ambities
• Samenwerking te vergroten door meer inzicht in drijfveren, denkstijlen en doepatronen
• Gedragen teamregels voor een effectievere samenwerking op te stellen en na te leven
• Waardering te hebben en uit te spreken voor teamprestatie en individuele inbreng
• Boodschappen duidelijker te communiceren en meer van zichzelf te laten zien
• Nieuwe inzichten direct om te zetten naar acties in de praktijk en “experimenten”
• Groei te realiseren door discussies op constructieve en respectvolle wijze aan te gaan
• Andere werkvormen uit te proberen om effectiever en efficiënter bezig te zijn
• Plezier en energie te hebben door spel en oefening als normaal teamonderdeel

En nu jij?

Lijkt het jou ook zinvol om met je team een transformatie door te maken? En een doorbraak te maken in samenwerking en resultaat? Met als doel samen meer bereiken, met meer plezier en gemak?

We gaan graag de uitdaging met je aan!

Meld je aan voor de TeamAnalysis
Lees meer over de TeamBoost
Hoe kunnen we je bedienen?

The post Richt je team op samenwerking en resultaat appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

De Storytelling Proeverij behandelt deze vragen. Het doel is je als directeur, ondernemer of manager te laten proeven aan de essentie van Storytelling. En van het nuttig effect van toepassing in je organisatie.

Op 26 mei 2011 vond de 1e Storytelling Proeverij plaats. Onder de vlag van de Storytelling Company, en mede onder begeleiding van Reynold Chandansingh. De Proeverij werd zeer gewaardeerd door de deelnemers. Bekijk een impressie van de 1e Storytelling Proeverij.

In een plezierige workshop van een dagdeel werd gedeeld hoe Storytelling in te zetten om medewerkers, klanten en partners te (ver-)binden. De werkvorm was interactief d.m.v. het verhaal in woord, beeld en geluid. Voor een maximale ervaring van Storytelling.

De Storytelling Proeverij staat opnieuw gepland op woensdag 12 oktober en donderdag 17 november 2011.

Meer informatie over de Storytelling Proeverij
Interesse in de Storytelling Proeverij

The post 1e Storytelling Proeverij zeer gewaardeerd appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

In de eigen woorden van het team: De TeamBoost was een zeer leerrijke ervaring die lang zal blijven nazinderen. Het resultaat is een nog sterker team, met vernieuwde energie en een nog hoger ownership-gehalte. We hebben onze 2-daagse Teambuilding ervaren als superaangenaam, met een leuke en collegiale sfeer, humor, eerlijkheid en openheid op elk moment. Er was een goed evenwicht tussen teamgroei en individuele groei. Het heeft ons een beter beeld gegeven van ons als team en van elk individu in het team. We hebben geleerd om nog beter samen te werken, ook afdelingoverschrijdend. We hebben meer begrip voor elkaars beperkingen en moeilijkheden én we hebben meer vertrouwen in elkaar en in onszelf. Gelukkig kwamen we ook tot de ontdekking dat we al een goed team waren, maar dat we een nog beter team kunnen zijn. De TeamBoost is een echte aanrader! – Rilla Lysens, HR Supervisor, namens het MT/OT van Frisk International, België

In De TeamBoost ontdekt je team ongekende mogelijkheden die in het collectief en het individu besloten zitten. Door middel van analytische tools worden onderliggende teampatronen en het effect daarvan op de effectiviteit van je team blootgelegd. Je team krijgt de mogelijkheden om dat te ervaren en voelen. Daarnaast worden onconventionele en creatieve mogelijkheden ontdekt door andere perspectieven, prikkelende vragen en bespiegelende opmerkingen.

In een omgeving, waarin gezamenlijk vermogen, vertrouwen en verbinding centraal staan. Gefaciliteerd door de inspirerende, onverwachte, uitdagende en respectvolle werkvormen. Het geeft moed, energie en inspiratie om er daadwerkelijk mee aan de slag te gaan.

Lees ook:
De Teamboost: Casebeschrijvingen
Ineffectieve teams: Vijf oorzaken en zeven tips om je team effectief te leiden
Meer artikelen met tips om effectiever je team te leiden

Vond je dit artikel “Een sterker team bij Frisk door De Teamboost” nuttig? Deel het dan!

[contentblock id=1]

The post Een sterker team bij Frisk door De Teamboost appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Wat wil ik? Wat wil ik (nu) echt? Wat wil ik (nu) werkelijk? Deze vraag speelt vroeg of laat op. Soms specifiek, in relatie tot je baan, carrière, relaties, gezin, financiën, locatie, opleiding, ontwikkeling, etc. Op gegeven moment veelomvattend: wat wil ik met mijn leven? Momenten die bekend staan als afgestuurde-keuze, quarterlife-quest, dertigers-dilemma en midlife-crisis.

De vraag impliceert dat je nu niet doet wat je echt wilt. Anders zou je het niet stellen, toch? Wat je nu doet is het gevolg van eerdere keuzen m.b.t. carrière maken, geld verdienen, maatschappelijke positie verwerven, etc. Vaak onbewuste keuzen, ingegeven door wat wenselijk of gebruikelijk is. Bepaald, of minstens sterk beïnvloed, door de omgeving.

Vier veranderende factoren
Een terugkomende vraag door 4 veranderende factoren in je ontwikkeling, t.g.v. levensfasen, ervaringen, ontmoetingen en leringen. Ze zijn van belang voor beantwoording van de vraag.

1. Veranderende keuzecriteria
“Wat wil ik echt” is in essentie een keuzevraagstuk, voortkomend uit je impliciete behoefte om (meer dan ooit) invulling te geven aan wat je zelf graag wilt, leuk vindt of, sterker nog, zelf bent. Een behoefte om gelukkig, succesrijk en betekenisvol te zijn. Maar invulling daarvan verandert steeds.

Geluk
Geluk is voor sommige veel dingen hebben en beroemd zijn. Voor anderen is het ontplooien en groeien. Bij anderen ligt de nadruk op genieten van de vrijheid vandaag. Of op creëren en achterlaten van een “footprint.”

Succes
Succes is soms hoog in de organisatiehiërarchie of op de maatschappelijke ladder staan, het liefst aan de top. Soms is succes het realiseren van waardevolle prestaties, ook in simpele, alledaagse activiteiten. Of succes is vooral het zo goed mogelijk benutten van de eigen mogelijkheden.

Betekenis
Betekenis is soms geen onderwerp; persoonlijk succes en geluk zijn belangrijker. Soms is het belangrijker iets toe te voegen aan het collectief of een betere wereld. Op een zichtbare of onzichtbare wijze.

Stel vast welke criteria je keuzen tot nu toe hebben bepaald. Maar belangrijker: welke nu bepalend zijn voor jou.

2. Toenemende mogelijkheden
“Wat wil ik echt” wordt gevoed door toenemende mogelijkheden. Mogelijkheden worden vaak beperkt; het onbewust proces van wegfilteren, vanuit “rationele” overwegingen of “doe maar gewoon ….” Wegfilteren gebeurt heel effectief, vanuit subtiele gedachten over wat kan, mag, moet, hoort, past … of juist niet.

Ervaringen en voortschrijdende inzicht maken je bewust van meer mogelijkheden. En juist voor beantwoording van “wat wil ik echt” is het essentieel je alle mogelijkheden toe te staan. Ook die in eerste instantie niet reëel of logisch lijken.

Alles kan, alles mag; voorbij de realiteit van vandaag. Met veel aandacht voor intuïtie, innerlijke motivatie, gevoel, verlangens en wensen. Maximale creativiteit om meer mogelijkheden te ontdekken of toe te staan? Beginnend met een open ruimte of “greenfield.”

3. Nieuwe werkelijkheid
Ook het besef dat je in staat bent een “nieuwe werkelijkheid” te creëren is relevant. Wat je echt wil is waarschijnlijk niet direct binnen handbereik, anders had je het al gepakt. Zeker als je gaat voor je diepste verlangen of grootste wens is het verschil met je huidige werkelijkheid groot.

Het inzicht dat je een nieuwe werkelijkheid kan creëren is dan cruciaal. Voor de uitvoering is het nodig dat je de realisatie van je verlangen al kan “zien.” Verbeelding, zodat het acceptabel wordt als mogelijke realiteit dat met een grote dosis (zelf-)vertrouwen gerealiseerd wordt.

4. Groeiend zelfvertrouwen en moed
Beantwoording wordt mede bepaald door je zelfvertrouwen en moed om gebaande paden te verlaten. De effecten van je keuzen zijn niet te overzien. Veel zaken zijn nog onduidelijk en onzeker, hoewel het intuïtief goed voelt.

Zelfvertrouwen en moed zijn nodig om te kiezen, maar vooral om een duidelijke “wilsbesluit” te nemen. En om daarna aan de slag te gaan met realisatie van “je onderneming”, in het besef dat er nog veel te ontdekken en leren is.

Zeven essentiële tips:

1. Neem rust en ruimte voor reflectie en rijping
Weten wat je wilt is gebaat bij rust en ruimte. Het zorgt voor doorbreken van de “waan van de dag” en et verlaten van gebaande paden. Het biedt ruimte de vraag specifiek en actiegericht te maken. En om een goede voorbereiding te doen, o.a. door met een waarderend oog te kijken naar het verleden. Reflectie en rijping bieden bijzondere ont-dekkingen en waardevolle, voortschrijdende inzichten.

2. Hou alle mogelijkheden open
Mensen kunnen meer dan ze denken te kunnen. Daarom is het van belang maximaal creatief te zijn en alles tot de mogelijkheden te rekenen. Uitstel van oordeel, volledige ruimte voor “irrationaliteit”, inconsistentie, gevoel, intuïtie, verlangen en wensen zijn cruciaal.

3. Toon moed en durf / neem je diepste verlangen serieus
Mensen krijgen ook ingevingen waarvan men schrikt. Waarvan men wel voelt dat het iets kan zijn, maar te ver van de huidige werkelijk staat of met te grote risico’s gepaard gaat. Het vergt moed om desondanks je intuïtie, verlangen of wens serieus te nemen. Maar het levert je heel veel op!

4. Maak van je verlangen een “realistische” werkelijkheid
Je verlangen serieus nemen houdt in het te accepteren als een mogelijke werkelijkheid. Gebruik je verbeelding om een levende, realistische werkelijkheid te scheppen van je verlangen. Hoe concreter, hoe makkelijker het als nieuwe werkelijkheid te accepteren en te realiseren.

5. Onderzoek de nieuwe werkelijkheid
Een goed gevoel van je nieuwe werkelijkheid is gebaat bij onderzoek. Testen door het te delen met anderen en feedback te vragen. Naast een scherper beeld levert het medestanders op. En ja, ook feedback van de kritische tegenstander. Waardevol voor een realistisch beeld.

6. Neem een krachtig wilsbesluit
Een antwoord op “wat wil ik echt” is alleen zinvol als het een wilsbesluit is. Een besluit om de nieuwe werkelijkheid (op termijn) daadwerkelijk te realiseren. En alles in het werk te stellen dat ook te doen. Ondanks de onzekerheden en onduidelijkheden op het moment van dit wilsbesluit.
7. Zet de volgende stap – elke dag weer!
Een wilsbesluit is nodig om je verlangen om te zetten in realisatie. Zeer betekenis vol is dat je de 1e stap zet, en de volgende stap, elke dag weer. Elke grote prestatie is ooit begonnen met een eerste, kleine stap. Alles wat je ooit bereikt hebt is ooit zo begonnen. En gerealiseerd met alle kleine stappen daarna. Maak een (globaal) plan en zet daadwerkelijk de stappen.

Voor nu veel plezier en ont-dekkingen tijdens het beantwoorden van de vraag “wat wil ik echt”.

The post Wat wil ik echt? Vier factoren, zeven tips appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Zelfs zelfgekozen veranderingen – vakantie, verhuizing, huwelijk, andere baan – gaan gepaard met veel stress. Vraag het de directeur op de camping in zijn zwembroek aan de rand van het zwembad, die niet weet wat er “thuis” gebeurt, wat hij moet doen en nu antwoordt op de vraag: “wie ben je?”

Laat staan de veranderingen die van buiten komen en je worden opgelegd. Waar je geen invloed op hebt, niet voor kiest en dus hebt te ondergaan. Bijvoorbeeld het beleid van de nieuwe manager die over je heen wordt uitgestort, keuze van je man/vrouw voor een buitenlandse carrière of beëindiging van de relatie.

Hoe omgaan met verandering
Meer dan de aard van de verandering bepaalt je eigen basis instelling, in termen van drijfveren, denk- en doe-stijlen, hoe je omgaat met verandering en alledaagse situaties. Herken je in jezelf meer de karper, haai of dolfijn?

De Karper
De karper voelt zich prettig onder water, dicht bij bodem en het liefst tussen het riet. Voorzichtig en behoedzaam te midden van andere karpers. Is het water warm en behaaglijk, dan komt de karper bovendrijven en laat zich voorzichtig zien. Komt er iets nieuws of onverwachts in de buurt, dan duikt de karper zo snel mogelijk het zand of het riet in. De karper vlucht voor of vermijdt de verandering.

De Haai
De haai beweegt zich, indruk- en ontzagwekkend, onder water en aan het oppervlak. Heeft een territorium instelling, leeft overwegend alleen, heeft een duidelijke focus en een beperkt gezichtsveld. Komt er iets nieuws in zijn territorium, dan vliegt de haai erop, rijt het aan stukken en vraagt zich daarna eventueel pas af wat het precies was. De haai vecht vooral tegen verandering.

De Dolfijn
De dolfijn vindt het dol fijn onder water, aan het oppervlak en door het oppervlak. Is autonoom, zelfstandig, nieuwsgierig, leergierig en speels. Is een sociaal groepsdier (bijv. samen jagen). Komt er iets nieuws op zijn pad, dan pakt de dolfijn het op, speelt ermee en ontdekt wat ermee te doen. Meenemen als het de moeite waard is. Anders achterlaten. De dolfijn vormt (mede) de verandering.

Heb je al gekozen? Intuïtief, misschien instinctief, kiezen de meeste mensen voor de dolfijn! Doorvragen levert echter op dat het vooral “wishful thinking” is. We willen graag als dolfijn met verandering omgaan. Sterker nog: dol fijn door het leven gaan.

De mens denkt zich veelal als dolfijn te gedragen, maar in de praktijk is primair vooral karper- en/of haaigedrag te zien. Afzonderlijk, maar vaak in combinatie. Bijvoorbeeld, de persoon die als karper lang stil is, rustig blijft, vermijdt en “absorbeert” totdat de maat vol is, en die dan onherkenbaar als haai om zich heen slaat. Gedrag in zowel werk- als in privésituaties, die in de interactie met anderen vaak wederzijds versterkt wordt.

Effectiviteit van gedrag
Karper- en/of haaigedrag leidt tot lagere effectiviteit van je zelf, je team en je organisatie. Zowel op de korte als lange termijn, ondanks het feit dat bijvoorbeeld karpergedrag op korte termijn effectief lijkt om “de goede vrede” te bewaren. Dit gedrag van het individu of team als geheel leidt vaak tot “bezigheidstherapie”, waarbij de energie intern gericht is.

Dolfijngedrag is constructief, doel – en mensgericht. Het bevordert het versterken van samenwerking en het nemen van je eigen verantwoordelijkheid, omdat je invloed hebt op wat er gebeurt (binnen kaders). Als persoon ben je effectief en als team slagvaardig omdat de energie naar buiten is gericht i.p.v. intern in het team.

Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg. Ben je nu tevreden met het effect van je gedrag, houdt het zo! Wil je wat anders bereiken, dan zal je toch wat anders moeten doen. Overweeg dan om na je primaire reactie op een situatie, het toch anders toe doen en als dolfijn andere effecten te bereiken.

Effectief met dolfijngedrag
De keuze voor dolfijn is ook intuïtief en instinctief, omdat je dat in essentie ook bent. Als kind was je dolfijn: onbevangen, onbevooroordeeld en vrij, in een wereld als speeltuin, vol mogelijkheden. Daarna hebben we ons, vanuit een behoefte aan veiligheid en zekerheid, aangeleerd om haai en/of karper te zijn. En voelt het veilig en vertrouwd om dat haai- of karperpakje aan te houden. Terwijl er toch een verlangen is om (weer) dolfijn te zijn …

Het vergt moed om over je primaire reactie heen te stappen en dolfijngedrag te vertonen. Maar de beloning is groot, voor jezelf en anderen. Het bied je een doorbraak, waardevol voor de rest van je leven: meer betekenisvol, succesrijk, effectief en plezierig (bezig) zijn.

Wil je weten hoe je onbewust met verandering omgaat, wat je primaire drijfveren, denk- en doe-stijlen zijn, wat je effectiviteit is en hoe je effectiever wordt met dolfijngedrag? Durf je het aan?

The post Karper, Haai of Dolfijn – Over effectiever zijn in omgaan met verandering appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Zelfbewustzijn, je realiseren wat je in essentie zelf bent, is de sleutel tot een “untapped potential” van kracht, vertrouwen en verbinding. In individu, team, organisatie en maatschappij. Zelfbewustzijn nodigt uit je verantwoordelijkheid te nemen om de wereld te brengen wat je kunt/bent. En daarmee het verschil te maken.

Zelfbewuste leider zijn is een opgave voor iedereen, onafhankelijk van de positie in structuren (organisatie, maatschappij, etc.). Maar, formele leiders vervullen twee belangrijke rollen. Rolmodel voor mensen, waarvoor zij “leidend zijn”, en inspirator voor mensen om zelfbewust leider te zijn.

Het belangrijkste instrument van de leider is het eigen gedrag. Je bent leider door wat je doet, meer dan door wat je zegt. Echter, meer dan 90% van ons gedrag is gebaseerd op onbewuste drijfveren/patronen. Zelfbewuste leiders hebben groot inzicht in eigen drijfveren/patronen en het effect van eigen gedrag op anderen.

Ontwikkeling van zelfbewustzijn, een continu proces, is dus essentieel voor effectieve leiders. Een continu proces met aandacht voor: authenticiteit, verantwoordelijkheid, bewust gedrag, creatiekracht, daadkracht en realisatiekracht.

Een leider werkt daarnaast zeer bewust aan groei van mensen in organisaties. Bege-leiden van mensen en teams in meer uit zichzelf halen. Aanspreken van creatie- en realisatiekracht, met als gevolg effectiever, succes- en zinvoller (bezig) zijn.

Ware leiders zijn dus ondernemers, managers, leidinggevenden en professionals, die streven naar groei (zichzelf en anderen), gaan voor win-win relaties (medewerkers, klanten, leveranciers), voortdurend leren en bijdragen aan vitaliteit van organisatie en samenleving.

The post De belangrijkste opgave van leiderschap appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Veel aandacht gaat uit naar de leider als buitengewone held. Het merendeel van de managementboeken schetst het beeld van de leider als Superman of Superwoman en van het leidersteam als the Fantastic Four. Inclusief de buitengewone krachten, eigenschappen en geheimen van leiderschap. Deze beelden zijn inderdaad voor velen vrijwel niet meer herkenbaar als menselijk.

De praktijk is echter anders, want daar vinden wij de directeur, ondernemer en manager als gewone held: met hun eigen kwaliteiten, beperkingen, frustraties en leerpunten. Waarbij zichtbaar is dat leiderschap niet een eigenschap is van de persoon (of team), maar van de interactie met anderen. Dat leiderschap in de context en in het moment ontstaat. En dat de leider vooral effectief is als hij / zij zichzelf inbrengt in het werk!

“In de praktijk komen wij als leider vooral de gewone held tegen”

Wat is bepalend voor je leiderschap?

Leiderschap is een aspect van je interactie met anderen, meer dan een op zichzelf staand aspect van jou als manager of persoon. Omdat leiding geven gebeurt tussen mensen, is leiderschap niet een set van je eigenschappen, maar het sociaal proces tussen jou en je eigen manager, collegae (peers), medewerkers, klanten, leveranciers, e.a. Een interactie waarin je beïnvloedt en beïnvloed wordt. Met een gelijkwaardige relatie, in plaats van de hiërarchische betekenis die vaak aan leiderschap wordt toegekend.

Je leiderschap is dus niet vaststaand, maar ontstaat dus altijd in context, in het moment. Als manager ben je effectiever als je de context begrijpt en accepteert, doelen daarbinnen formuleert en ruimte creëert door grenzen te verleggen. Door aansluiting bij de context, vorm geven aan een nieuwe context. Het spanningsveld van ruimte krijgen en ruimte creëren, gebruikmakend van voortschrijdend inzicht.

In de praktijk is er niet één specifiek leiderschapstype succesvoller dan de ander. De diverse typen kunnen effectief zijn, zoals uit onderzoek* blijkt. In dat opzicht kun je zeggen dat de diverse managementboeken en -trainingen waardevol zijn door diverse typen te beschrijven en aan te dragen. Echter, het onderzoek gaf ook aan dat de persoonlijke invulling bepalend is en vooral in de context en het moment ontdekt zal worden (of niet). Dat is lastig en al die boeken geven daar geen “formule” voor. Het is niet anders …

De inbreng van je zelf als gewone held is van doorslaggevende betekenis. Je bent als manager vooral effectief als je jezelf inbrengt in het werk. Je voorbeeldgedrag als mens van vlees en bloed, met je ervaringen, je krachten, je beperkingen, je successen en je fouten, is je belangrijkste instrument als leider. Wat van belang is dat je de leider bent die je zelf bent, en dus leiderschap vertoont die daarmee in lijn is. Leiderschap die je eenvoudig en authentiek brengt en die daardoor effectief is en anderen inspireert ook het beste van zichzelf te brengen.

Jezelf inbrengen brengt succes, effectiviteit, plezier en ontwikkeling in het werk. Voor jezelf en voor de mensen in de teams en organisatie waarin je acteert. Een wijs persoon zei ooit: “doe wat je leuk vindt en je hoeft nooit te werken.” Een ander maakte daarvan: “breng wat je bent en je geniet en groeit van werken.”

“Breng wat je bent en je geniet en groeit van werken”

Wat heb je nodig om effectief je zelf in te brengen in het werk?

Onderhoud je interactie en dialoog met de diverse partijen: je eigen manager, collegae (peers), medewerkers, klanten en leveranciers. Maar vooral ook met jezelf! Wissel beelden uit, manage de business en ontwikkel samen vanuit een verbondenheid als mens!

Sluit je aan bij en verruim tegelijkertijd de context: in het moment, met inzicht het proces (van beïnvloeding) en voortschrijdend inzicht. Geef visie en richting, neem verantwoordelijkheid en moedig anderen aan om verantwoordelijkheid te nemen. Manage doelen, grenzen, verwachtingen en dynamiek. Zoek de spanning op, ontwikkel jezelf en moedig anderen aan om te ontwikkelen.

Wees je bewust en ontwikkel je zelf: ken je eigen krachten, mogelijkheden, beperkingen en schaduwkanten. Het blijkt dat je effectiever bent als je ze kent en kunt hanteren. Je bent beter in staat zelfstandig te werken, maar ook hulp te vragen en te geven als het nodig is.

Hoe ontwikkel je verder als gewone held?

De gewone held maakt in de praktijk onvoldoende gebruik van de diverse manieren om zelf effectiever te worden. Binnen de eigen organisatie kan gebruik gemaakt van diverse collectieve en individuele mogelijkheden voor professionele en persoonlijke ontwikkeling. Bijvoorbeeld leadership & management development programmes, coaching en mentoring. Maar ook door regelmatig te sparren met mensen in de organisatie, 1 op 1 of gezamenlijk (intervisie of creatieve workshops).

Gebleken is dat het ook erg waardevol is om je als gewone held te ontwikkelen in interactie met mensen buiten de eigen organisaties. Bijvoorbeeld door een traject met een externe coach of mentor. Of door deelname aan een “mastermind”: een groep van ongeveer 8 gewone helden uit diverse organisaties, die elkaar helpt met de eigen vraagstukken, van professioneel, persoonlijk of ander aard. Door andere perspectieven, prikkelende vragen en bespiegelende opmerkingen van anderen krijg je onconventionele en creatieve mogelijkheden aangereikt om je eigen vraagstuk op te pakken. Op een inspirerende, onverwachte, uitdagende en respectvolle wijze.

Hard op weg om een gewone held te zijn? Behoefte en interesse om meer jezelf te zijn, ruimte te ontdekken, verantwoordelijkheid te nemen en het verschil te maken? Voor veel mensen is het logisch, toch vergeten we het gewoon.

* Living Leadership, a Practical Guide for Ordinary Heroes G. Binney, G. Wilke en C. Williams, 2009

The post De effectiviteit van “de gewone held” appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.