Wat zijn de 3 belangrijkste ingrediënten voor een high performance team (HPT)? Daar zijn de meeste teamleden het gauw over eens:

1. Common purpose (of common enemy)
2. Complementaire kennis en vaardigheden
3. Onderling vertrouwen in het team

Maar van deze 3 is vertrouwen de meest bepalende factor. Uit onderzoek blijkt hoe belangrijk het gevoel van vertrouwen is. Bepalend voor de effectiviteit van het team. En daarmee voor de prestaties.

Vertrouwen is het basis ingrediënt! Het maakt veel mogelijk! Interpersoonlijke acceptatie, openheid en vrijheid van meningsuiting. Het beidt betere mogelijkheden om creatiever en effectiever te zijn als team.

Vertrouwen zorgt voor de constructieve sfeer, die essentieel is. Een team zal goede ideeën alleen herkennen en toepassen als er vertrouwen is. Of beter gezegd, wanneer de defensieve sfeer in het team laag genoeg is. Dan pas voelen mensen zich uitgenodigd om te zeggen wat ze echt voelen, denken en vinden.

Gebrek aan vertrouwen

Niemand is gebaat bij gebrek aan vertrouwen. Angst om afgewezen te worden, defensief gedrag en vervorming van perceptie en informatie zijn het gevolg. Het leidt tot eens stevige afname van de teameffectiviteit.

Toch is dat in teams eerder regel dan uitzondering. Veel mensen komen direct in opstand als je dit zegt. Vooral omdat het “not-done” is om dat te zeggen. Dat is begrijpelijk, want niemand vindt het fijn om te horen of toe te geven. Maar ook omdat velen denken dat er wel voldoende vertrouwen in het team is.

“Vertrouwen jullie elkaar?” De vraag, gesteld tijdens de heidesessie van de directie, leverde een lange, pijnlijke stilte op. De vraag werd namelijk niet direct volmondig met “ja” beantwoord. Ze schrokken daar zelf het meest van. Desgevraagd gaven ze aan inderdaad voorzichtig te zijn uit “angst” voor consequenties in het team, op korte en lange termijn.
Een situatie die niemand wilde, maar wel was ontstaan. De vraag creëerde de ruimte om het te hebben over kwetsbaarheid en kracht. Over mens-zijn als directielid. En leidde tot een groter onderling vertrouwen en een grotere teameffectiviteit.

Wat gebeurt er bij gebrek aan vertrouwen? Een teamlid dat de anderen niet vertrouwt zal:
• relevante ideeën, informatie en gevoelens verbergen en vervormen
• pogingen om te komen tot gezamenlijke doelen, aanpak en acties negeren
• afhankelijkheid van andere teamleden minimaliseren
• gedrag van anderen sturen en controleren om eigen doelen te bereiken

Maar belangrijker nog: dit gedrag zal leiden tot vergelijkbaar gedrag van andere teamleden. Actie en reactie werken versterkend. En brengt het teamgedrag in een negatieve spiraal. Het wordt dan ook steeds moeilijker om dit te doorbreken.

Vertrouwen is een basis ingrediënt

Twijfel je nog twijfel over het effect van vertrouwen op de teamprestaties? Prof. Dale Zand, van de New York University onderzocht de relatie tussen vertrouwen en het teamresultaat. Vergelijkbare teams in termen van kennis, ervaring en creativiteit werden vergeleken. Het enige verschil was de mate van vertrouwen in het team.

Conclusie? Een grotere mate van vertrouwen was zichtbaar in:
• betere uitwisseling van relevante informatie, ideeën en gevoelens
• grotere helderheid in verwoorden van doelen en issues
• uitgebreidere beschouwing van alternatieven
• grotere invloed van het team op het resultaat
• groter gevoel van tevredenheid
• betere motivatie om besluiten om te zetten in acties
• grotere (gevoel van) verbondenheid met het team
• mindere overweging om het team te verlaten.

Teambuilding is vooral Trustbuilding

Vertrouwen is het basis ingrediënt voor succesrijke teams. Je vergroot het door de herkenbaarheid van de mens achter het teamlid te vergroten. Door delen van elkaars verhalen ontstaat verbinding. Gezamenlijke waarden worden herkend in authentieke, menselijk verhalen. Zo werkt het ook met je partner, familie en intieme vrienden.

Trustbuilding gaat veel verder dan teambuilding. Het zoveelste etentje is leuk. De survival in de Ardennen is spannend, maar onvoldoende. Deze activiteiten zijn vaak vooral een afleiding.

Voor trustbuilding ga je de diepte van je teamrelaties in. Om de echte dingen te bespreken, voelen, ervaren, beleven en ontdekken. Om de diversiteit aan perspectieven te benutten. Om verbinding en gezamenlijke kracht te realiseren. Het is niet gemakkelijk, maar wel zeer waardevol.

Het is niet moeilijk, maar vergt wel lef en zorgvuldigheid. Sleutelwoord is respectvol. De hulp van een goede, externe facilitator wordt aanbevolen. Onzorgvuldig handelen kan veel kwaad doen.

Lees meer in: Vol vertrouwen naar teamprestaties.

“Wil je beschikken over meer mogelijkheden om je mensen mee te krijgen?” Ontdek ze in De MasterMind voor team managers.

[contentblock id=1]

The post Vertrouwen is het basis ingrediënt appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

In Nederland zijn er veel meningsverschillen en is er levendig debat. Maar als het Nederlands voetbal elftal speelt, dan scharen we ons als één (twaalfde) man achter ons elftal. Is de tegenstander Duitsland dan komen ook in het elftal zelf ongekende krachten los en is het team in staat uitzonderlijke prestaties te leveren.

Vergelijkbare situaties kennen we de Verenigde Staten van Amerika. De verschillen tussen de Democraten en Republieken zijn groot en het debat ongekend fel. Maar er was een grote patriottistische eensgezindheid na 9-11 en de daarop volgende strijd tegen terrorisme. Ook in de sport scharen de Amerikanen zich maar al te graag achter “Team America.”

Common Enemy

Uit historie en uit onderzoek blijkt dat de “Common Enemy” de belangrijkste factor is voor verbinding. Het brengt ons bij elkaar. Het laat ons samenwerken. Het maakt ongekende krachten los. Het zorgt voor een gezamenlijk teaminspanning om de bedreiging af te wenden. Zonder discussie gaan we direct over tot gerichte actie om de gemeenschappelijke vijand het hoofd te bieden. Het filmpje illustreert dit.

Het is de primaire beweegredenen voor verbinding. Het is een pijnprikkel (pain) en doet een beroep op onze overlevingsdrang, een oerinstinct. Direct en op korte termijn komt daarbij veel energie en kracht vrij. Individueel, maar vooral ook collectief.

Common Purpose

Er is een tweede belangrijke factor voor verbinding: de “Common Purpose!” Een prikkel, niet van buitenaf, maar van binnenuit. Een intrinsieke motivatie en drive van het team om gezamenlijk iets bijzonders, moois, waardevol of zinvol te creëren. Gebaseerd op de behoefte van mensen om erbij te horen en wezenlijke en waardevolle bijdrage te leveren. Zie common purpose aan het werk in het volgende inspirerende filmpje.

De common purpose is sterk, maar moet het helaas afleggen tegen de common enemy. Die kan ineens roet in het eten gooien. Maar de common purpose biedt wel veel meer basis voor een lange termijn verbinding. Het is plezierprikkel (gain, pleasure), gebaseerd op streven naar zinvolheid en voldoening. Het is vaak een duurzamer basis voor uitzonderlijke prestaties en innovaties.

De common enemy factor kan het Nederlands elftal helpen de wedstrijd vandaag te winnen. Door focus op de directe tegenstander. Maar het is de common purpose (Wereldkampioen worden), die het elftal motiveert op de lange termijn te blijven presteren – keer op keer. Een punt op de horizon waar ze naar toe werken. De beloning op de lange termijn.

Teams in organisaties

Hoe zit dit nu in organisaties? De mate van verbinding in teams is helaas relatief laag. Dat is niet vreemd, want veel teams missen een common enemy. Er is geen directe bedreiging van een “vijand” van buiten, waar het teams zich tegen moet verdedigen. Bij een sales team in een concurrerende markt hebben we daar nog beeld bij. Maar bij een R&D afdeling of een stafafdeling is een common enemy vaak ver te zoeken. En dus ook de prikkel om gezamenlijk kracht te ontwikkeling tegen de vijand.

Dan is er wel minstens verbinding door een common purpose, zou je denken. Helaas blijkt dat vaak ook niet het geval te zijn. Teams hebben vaak wel een doel, maar meestal gaat daar niet een sterke verbindende kracht van uit. Bij gebrek aan ook deze prikkel blijven aansprekende teamprestaties achter.

In een Pharma bedrijf zijn projectteams voor het ontwikkelen van nieuwe medicijnen van essentieel belang. De teams geven aan geen common enemy te hebben. Ze hebben wel een doel, namelijk een nieuwe medicijn binnen gangbare tijd goedgekeurd te krijgen. Maar prikkels vanuit een uitdagende common purpose, in termen van snellere ontwikkeling, lagere kosten, betere producten, etc. zijn zwak. En daardoor de drive tot uitzonderlijke teamresultaten.

Creëer een sense of urgency

Hoe vergroot je als team manager verbinding? Creëer een sense of urgency door het team dagelijks de common enemy en common purpose te laten voelen. Hierbij een aantal tips daarvoor:

1. Zoek naar een common enemy in personen
Personen, die het team uitdagen. Bijvoorbeeld een senior manager of directielid die het team “tergt.” Soms is het de (project) manager zelf die bewust die rol op zich neemt. Van belang is daarbij wel om de samenwerking constructief te houden.

2. Zoek naar een common enemy in aspecten
Aspecten, de lastig te overwinnen zijn. Bijvoorbeeld technologische barrières, tijdslimieten, budgetbeperkingen of invloeden vanuit de omgeving.

3. Maak de common purpose concreet.
Maak deze SMART (Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Realistisch en Tijdsgebonden). Beschrijf het zo concreet mogelijk en neem daarbij ook emotionele aspecten mee: wat voelen we als we dit resultaat halen? It helps your team to work with the end in mind!

4. Zorg dat beide elke dag voelbaar zijn
Herinner mensen elke dag waarom we ook alweer doen wat we doen. Met verwijzing naar de common purpose op lange termijn en de common enemy op korte termijn.

“Wil je beschikken over meer mogelijkheden om je mensen mee te krijgen?” Ontdek ze in De MasterMind voor team managers.

The post Heeft je team al een common enemy? appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Hoge druk en ontevredenheid

De druk op het MT van de IT business unit was hoog. De strategie en doelstellingen waren duidelijk. Maar het lukte niet goed om die effectief te realiseren. Deze IT unit was altijd de gebeten hond. De business klanten waren uitgesproken negatief. Ook in het MT was er verschil van inzicht en onuitgesproken ontevredenheid. Eerdere initiatieven om dit te doorbreken waren gestrand.

In onderliggende teams waren met externe begeleiding mooie doorbraken gemaakt. Het MT besloot uiteindelijk zelf ook op zoek te gaan naar een grotere teameffectiviteit. Doel was een transformatie in samenwerking en in persoonlijke effectiviteit van teamleden. Om als team succesrijker te zijn door effectiever, efficiënter en prettiger samen te werken.

Hoe hoge druk samen de baas worden

Er werd een traject uitgezet van 9 maanden. Hierin waren 4 hei-dagen opgenomen, elk met een eigen thema:
1. Samenwerking in het team
2. Competenties van teamleden
3. Verbinding, gezamenlijk resultaat en plan
4. Effectievere samenwerkingsvormen

Er werd gezorgd voor een sfeer van openheid, vertrouwen en respect. Teamleden werden daardoor:
• geprikkeld uit de eigen comfortzone te komen,
• gestimuleerd om respectvol de echte discussies aan te gaan.

Door inzicht in het effect van gedrag, met onderliggende conditioneringen, overtuigingen en patronen (COPs), werden teamleden uitgenodigd verantwoordelijkheid te nemen. Niet alleen voor de (eind-) resultaten, maar ook voor de samenwerking. Bewustwording leidde tot bewuste keuzen voor constructief gedrag.

In beweging

Al vroeg in het traject ontstond enthousiasme en energie. De negatieve tendens werd doorbroken en ingeruild een positieve, ontwikkelende instelling:
• “WOW! We hebben het als team gedurfd en gedaan. We zijn diep gegaan en hebben mooie dingen bereikt.”
• “Onze verwachtingen zijn overtroffen: het was een waardevol avontuur! We hebben meer gekregen dan verwacht. Het smaakt naar meer.”
• “Het was fijn, met bijzondere momenten, boeiende verhalen en waardevolle oefeningen.”
• “Het was ‘something completely different!’ Afwijkend, anders dan gewend, verfrissend en leuk. De tijd is voorbijgevlogen.”

Er werden belangrijke stappen gezet in de ontwikkeling als team:
• Open, constructief en respectvol zijn
• Tonen van kwetsbaarheid
• Ontdekken van verrassende nieuwe kanten van mensen
• Ervaren dat er samen (veel) meer kan
• Meerwaarde ontdekken voor en met elkaar
• Grote verbondenheid en gelijkgezindheid voelen
• Waarderend kijken naar elkaar

Met aansprekend tussenresultaat

Het team maakte een transformatie door en werd de hoge druk samen de baas. Het leverde een betere basis voor effectiever, efficiënter en prettiger samenwerken.
• Constructief, effectief gedrag van het team i.p.v. frustratie en negatieve energie
• Een grotere teamspirit en verbondenheid, met effectiever gedrag als resultaat
• Een echt andere manier van samenwerking, waarbij men elkaar helpt en versterkt
• Aangepaste verantwoordelijkheden met meer ruimte voor eigen inbreng
• Een constructieve sfeer om elkaar feedback te geven en inhoudelijk uitgesproken te zijn

Tijdens het traject werd het MT al zichtbaar als een sterker team, dat de business unit beter liet presteren:
• Een zichtbaar beter resultaat in de samenwerking met klanten
• Grotere effectiviteit in backoffice processen en projecten
• Sterker gezamenlijk optreden naar de omgeving

En geweldige lange termijn resultaten

Effectiever, efficiënter en prettiger samenwerken. Een geïnspireerd, ondernemend en gedreven MT, dat de hoge druk samen de baas is en zelf het verschil maakt:
• Presteren vanuit vertrouwen, verbinding, kracht en verantwoordelijkheid in het team
• Ondernemen door creëren, ruimte nemen en denken in kansen en mogelijkheden
• Samenwerken door transparanter communiceren, elkaar waarderen en aanspreken
• Mobiliseren van kracht en doorzettingsvermogen door teamfocus en doelgerichtheid
• Realiseren van toegevoegde waarde door presteren, leren en innoveren van het team
• Groeien als team en individueel door elkaar een stap verder te helpen in ontwikkeling

Ook een betrouwbaar en geloofwaardig MT, dat de organisatie beter laat presteren:
• Motiveren door duidelijke, volledige en transparante communicatie over doelen
• Stimuleren van constructief en effectief gedrag door vertonen van voorbeeldgedrag
• Empoweren door faciliteren van goede ideeën en nemen van eigen initiatief
• Vertrouwen geven door ingrijpende besluiten durven te nemen en uit te voeren
• Groeien door te luisteren naar medewerkers, klanten en leveranciers

Maar vooral een team, dat ook succesrijker is geworden in beter laten presteren van de IT business unit als geheel.
Projecten worden effectiever gerealiseerd
• Duidelijkere prioritering van projecten
• Betere oplevering van resultaat, op tijd en binnen budget
Dienstverlening wordt efficiënter uitgevoerd
• Lagere kosten en hogere kwaliteit
• Hogere snelheid en lagere kosten voor wijzigingen
• Grotere differentiatie in (kwaliteit van)dienstverlening
Klanttevredenheid is hoger
• Grote transparantie over kosten, kwaliteit, tijd, etc.
• Nauwere samenwerking met klanten, andere afdelingen en leveranciers
Medewerkerstevreden is groter:
• Meer plezier in het werkt
• Grotere onderlinge samenwerking
• Betere arbeidsbeleving
De unit innoveert en groeit
• Grotere vernieuwing en innovatie in de organisatie

Het MT is er ook in geslaagd dit vast te houden door continue aandacht voor de samenwerking in het team en in de business unit als geheel.

Wil je met je team ook een transformatie maken naar effectiever, efficienter en prettiger samenwerken? Vraag dan nu een gratis strategiesessie aan.

[contentblock id=1]

The post Hoge druk samen de baas appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Hoe vernieuwend is je team? Wat verhindert creativiteit en innovatie? Hoe groot is de invloed van conventioneel gedrag? Wat is het resultaat van buitengewoon gedrag? Hoe onconventioneel gedrag te stimuleren?

Vernieuwing vraag buitengewoon gedrag

Vernieuwing is altijd nodig, omdat verandering de enige constante is. Zeker de huidige situatie vraagt innovatie en creativiteit van mensen in het bedenken van geschikte oplossingen. Het schreeuwt om gebaande paden te verlaten en “out of the box” te gaan. Om nieuwe wegen naar de toekomst.

Maar dat is niet eenvoudig, want teams vertonen vooral conservatief en conventioneel gedrag. Medewerkers zijn erg gevangen in een web van geschreven en ongeschreven regels. Gewoon gedag vertonen is belangrijker dan vernieuwend zijn, vanuit onze drang om erbij te horen.

Het belang van onconventioneel gedrag is echter erg groot. Grote vernieuwingen kwamen allemaal van mensen die out of the box gingen, zoals Steve Jobs met zijn Apple-team. Producten die we nu normaal, gewoon, alledaagse en conventioneel vinden zijn vrijwel allemaal het resultaat van buitengewoon gedrag van onconventionele mensen.

Oorzaak van conventioneel gedrag

Conventioneel gedrag is duidelijk zichtbaar in organisaties die conservatief, traditioneel en bureaucratisch worden geleid. Er wordt veel waarde gehecht aan betrouwbaarheid, stabiliteit, discipline en gewoon gedrag. En er is veel aandacht voor regels, procedures en normen.

In teams is er een grote gerichtheid op het behouden van de status quo. Een vaak gestelde vraag is: “hoe is dit in het verleden gebeurd?” Oplossingen worden gelegitimeerd met uitspraken in de trant van: “zo is het altijd gegaan!”

Vooral als conventioneel gedrag is doorgeslagen, wat helaas vaak het geval is. Betrouwbaar en gedisciplineerd gedrag ontaarden dan in normatief en star gedrag. De regels, procedures en normen worden dan heilig verklaard. Ze worden dan belangrijker dan het uiteindelijk doel of resultaat.

De uitdaging voor teams en teamleden is om oorspronkelijk te blijven door buitengewoon gedrag. Dat is niet eenvoudig, omdat het team als een “losgeslagen bende” ervaren kan worden. Buitengewoon gedag ver

Symptomen van conventioneel gedrag

Van creativiteit en innovatie in teams komt weinig terecht, omdat teamleden gewend zijn geraakt aan:
• onopvallend en behoedzaam opereren en veilig in het gareel meelopen
• goede indruk maken en conformeren aan de status quo
• acceptatie door anderen zeker stellen en vermijden van confrontaties
• regels, procedures en best practices altijd volgen
• in het keurslijf passen en tevreden stellen van leidinggevenden
• gedrag aan omgeving aanpassen en vermijden van eigen initiatief

In de teams worden de teamleden daardoor beperkt in hun creatie en innovatie. Vernieuwing is riskant, gewoon gedrag is veilig en “laying low” is handig. Ze voelen zich beperkt en acteren daardoor ook beperkt. Maar wel met frustraties, omdat de beperking van hun creativiteit en vernieuwing wordt herkend.

Gevolgen van conventioneel gedrag

Het conventioneel gedrag, gebruikelijk voor veel organisatie, heeft een lage doelmatigheid tot gevolg:
• biedt beperkte tot geen ruimte voor vernieuwingen
• levert oplossingen met minimale verbeelding en creativiteit
• gaat gepaard met eenzijdige (top-down) communicatie
• onderdrukt creativiteit en innovatie
• nodigt niet uit tot andere dingen doen en/of dingen anders doen

Maar het trieste is dat niemand last heeft van het conventioneel gedrag. Maar dit gewoongedrag heeft een desastreus effect op het teamresultaat. Voor de hand liggende oplossingen en gebruikelijke aanpakken worden gekozen, terwijl het verleden uitwijst dat die weinig oplever. En werken in teams wordt er ook niet spannender, uitdagender en prettiger op.

Hoe stimuleren we onconventioneel gedrag?

Conventioneel gedrag ligt voor de hand en heeft soms voordelen, maar de huidige tijd vraagt om meer creativiteit. Uitdaging is om het team te verleiden om te zoeken naar nieuwe wegen, door stimulering van onconventioneel gedrag. Teamleden zullen daarvoor over de eigen schaduw heen moeten stappen en bestaande conditioneringen, overtuigingen en patronen loslaten. 5 stappen:
1. Maak conventioneel gedrag en het effect daarvan inzichtelijk. Gebruik daarvoor analytische tools, zoals de Organisational Culture Inventory (OCI)
2. Maak afspraken om elkaar aan te spreken en te begeleiden in buitengewoon gedrag
3. Gebruik geschikte werkprocessen om het team te helpen creativiteit te benutten
4. Zie er op toe dat evaluatie / beoordeling van ideeën wordt uitgesteld
5. Help elkaar in ontwikkelen van onconventioneel gedrag en lef in zijn, denken en handelen

Het resultaat is het zeker waard om hier in het team veel aandacht aan te geven. Zeker als de creativiteit in balans kan worgen gebracht met zorgvuldigheid, discipline en ordelijkheid. Dat is nodig om aansluiting te houden bij de organisatie en de mogelijkheid te vergroten om als team daadwerkelijk een verschil te maken.

[contentblock id=aanprijzing]

The post Conventioneel gedrag doorbreken in teams appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Zijn je teamleden kritisch op elkaar?
Wordt in je team bijna alles aangevochten?
Is er vaak sprake van onenigheid?
Wordt er veel gediscussieerd?
Is confrontatie en conflict normaal in je team?

Kritisch of oppositioneel?

Een kritische houding slaat in veel teams door naar oppositioneel gedrag, met als basishouding:” ik ben tegen!”. Te herkennen aan een stevige, kritische, sceptische, soms zelfs cynische, grondtoon in de teamcommunicatie. En aan de vele advocaten van de duivel. Discussie en argumentatie lijken een doel op zichzelf. Het is alsof doelbewust wordt gezocht, naar iets of iemand, om er tegenin te gaan!

Oppositioneel gedrag vindt zijn oorsprong in de behoefte van individuele teamleden om zich te laten gelden. “Er tegen zijn” is voor velen vaak de makkelijkste manier om gezien en gehoord te worden, zoals de politiek ons leert. In teams is het helaas niet anders. Het wrange is dat we ons er vaak niet meer bewust van zijn.

Oppositioneel gedrag wordt versterkt door een beloning voor “negatief zijn of ertegen in gaan” in teams en organisaties. In de Nederlandse cultuur wordt zelfs verwacht dat we er tegen in gaan. Vaak soms zelfs voordat het idee goed bekeken is of een kans gekregen heeft. Dit zorgt ervoor dat confrontaties de overhand hebben.

Onvoldoende teamresultaat.

Een oppositionele houding in het team levert:
1. Ineffectieve (en veilige) oplossingen voor problemen.
Zelfs bij gebruik van goede problem solving technieken zijn teamleden geneigd ideeën van anderen tegen te werken. Vaak zonder de ideeën ook maar een kans te geven of de zinvolheid te beoordelen. Zelf nemen ze veilige (niet kritiekgevoelige) maatregelen, uit angst voor de negatieve kritiek van anderen.

2. Inefficiënte wijze van samenwerking.
Veel aandacht, tijd en energie gaan verloren in onnodige discussies. In het team blijft men dan gevangen in reageren op de continue stroom van argumenten en reacties van anderen. En is het resultaat uit het gezichtsveld verdwenen.

3. Onprettige wijze van communicatie.
Sceptische of cynische kritiek, hoewel inhoudelijk misschien goed, komt bij de andere vaak heel hard aan. Zeker als er op de man wordt gespeeld. Emoties door deze (persoonlijke) aanvallen leiden in teams vaak tot veel energieverlies. Vaak ook aanleiding tot onnodig conflicten, met onherstelbare schade in het team.

Is kritiek dan niet goed?

Kritiek kan heel functioneel zijn, alhoewel het in het Nederlands veelal een negatieve connotatie heeft. Dat komt vaak omdat kritiek vaak vanuit bovenstaande oppositionele houding wordt gegeven. Mensen zijn vaak dan ook niet geneigd en naar te luisteren. Laat staan om er iets mee te doen.

Kritiek wordt zinvol en waardevol als het:
• vanuit een constructieve basis gebeurt.
• opbouwend bedoeld is.
• aangeboden wordt i.p.v. opgelegd.
• bedoeld is om elkaar verder te helpen
• vanuit verbinding wordt gedaan en niet vanuit afstandelijkheid
• vanuit interesse voor de ander en de ideeën van de ander gebeurt
• bedoeld is om ideeën verder te helpen

Hoe constructief blijven samenwerken in je team?

Hoe verminder je oppositioneel gedrag in het team? De transitie naar positief constructief gedrag is te maken door in het team:
• Negatief gedrag niet meer te belonen
• Teamleden uit te nodigen om ideeën verder te helpen
• Positief constructief gedrag stimuleren
• Actief voortbouwen op elkaars ideeën te faciliteren
• Op de man spelen te ontmoedigen
• Kritiek te laten geven in termen van wat er goed is en wat er beter kan
• Eerst te laten aangeven wat er goed is voordat men verbeterpunten aandraagt
• Onderscheid te maken tussen inhoud en vorm van de kritiek
• Noodzaak tot oppositioneel weg te nemen
• Teamleden aan te sturen en aan te spreken op constructief gedrag
• Andere, meer passende werkvormen te kiezen

De essentie?
Het is in een team gemakkelijk om in oppositioneel gedrag te vervallen. Voor het team als geheel, vaak op basis van het geaccepteerd gedrag in de eerste fasen van teamvorming (forming, storming, norming). Maar ook voor individuele teamleden, omdat dat gedrag in de jaren goed ontwikkeld is.

Kritisch zijn heeft voordelen, maar het is een grotere uitdaging om meer ontvankelijk te zijn voor anderen. Om ook onbevooroordeeld en open te staan voor ideeën en suggesties van anderen. Om de individuele behoefte om gemakkelijk je te doen gelden in het team te weerstaan.

Maar lukt dat dan heb je in het team een constructief, positief en welwillend gedrag als resultaat. Teamleden zijn onderling dan ook meer behulpzaam, gevoelig en procesgericht. Een mooie balans waarin men kritisch kan zijn, maar met oog voor het effect op de constructieve samenwerking in het team.

“Hard op de inhoud en zacht op de relatie.”
Dat is de juiste typering voor de wijze waarin teamleden van succesrijke teams met elkaar omgaan. Teamleden hebben daarbij geleerd onderscheid te maken tussen inhoud en vorm van kritiek. En kiezen voor de constructieve vorm.

Laat ons weten hoe het in je eigen team zit.
We waarderen je reactie op deze blog. Het mag kritisch en constructief. Het biedt anderen de mogelijkheid om er ook van te leren.

Vond je het artikel “Constructief blijven samenwerken in je team” nuttig? Deeln het dan!

[contentblock id=1]

The post Constructief blijven samenwerken in je team appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Veel teams ontkennen in eerste instantie te voorzichtig bezig te zijn. Uit onze ervaring blijkt dat men daar simpelweg het referentiekader voor mist. Inzicht, op basis van bestaande methoden, biedt het team mogelijk hiermee aan de slag te gaan.

Laten we duidelijk zijn: er is niets mis met voorzichtigheid en behoedzaamheid. Maar in de meeste teams is het doorgeslagen, met passiviteit en aarzeling tot gevolg. En men is zich daar niet bewust van! In sommige gevallen is er zelfs sprake van lafheid. Vanuit angst voor roekeloos gedrag en falen. Onderling, maar ook in relatie tot de omgeving.

Een grote behoedzaamheid is vooral het gevolg van een teamcultuur waarin successen niet worden beloond, maar fouten wel worden bestraft. En van gebrek aan vertrouwen. Het gaat ten koste van daadkracht in het team. Er wordt niet effectief, efficiënt en prettig samengewerkt. Het succes blijft achterwege en iedereen is blij als het afgelopen is.

Symptomen van een te grote voorzichtigheid in het team zijn o.a.:
• Afschuiven van verantwoordelijkheden
• Vermijden van “bedreigende” situaties, zoals conflicten
• Voorkomen van de kans om de schuld te krijgen als er iets mis gaat
• Worstelen met onzekerheden en onduidelijkheden
• Hopen dat problemen zich vanzelf zullen oplossen
• Duiken in het team (bij denken en doen)

De consequenties zijn groot! Zowel voor het team als het individu, maar vooral ook voor de organisatie. Het team bereikt weinig. Het is niet succesrijk in de samenwerking, omdat teamleden niet bereid zijn:
• Voorstellen te doen om andere dingen te doen of dingen anders te doen
• Betrokken te zijn bij het teamproces:
o Beslissingen te nemen
o Acties aan te gaan en op te pakken
o Risico’s te accepteren

R = O * A (Resultaat is gelijk aan kwaliteit van de Oplossing maal draagvlak voor Actie). Resultaat is dus heel laag; het team krijgt moeilijk de dingen gedaan. Ten eerste, omdat dit slechts oplossingen oplevert van marginale kwaliteit. Ten tweede, omdat er weinig draagvlak is voor actie door de geringe betrokkenheid van de teamleden.

Er is ook een groot negatief effect op de individuele teamleden. Het vergroot de kans op:
• Onzekerheid en stress
• Laag zelfbeeld en zelfvertrouwen
• Vermijdend en uitstelgedrag
• Oorzaak van falen zoeken bij zichzelf

Dit effect op teamleden versterkt weer te behoedzaam gedrag. Het team en de teamleden worden hierdoor gevangen in een negatieve spiraal. Eén die ze ook moeilijk zelf kunnen doorbreken. Ze zitten er namelijk midden in. En uit angst en onzekerheid blijven ze liever stil dan dit aan te kaarten.

Het is niet gemakkelijk: er is vooral moed nodig om de negatieve spiraal te doorbreken en het anders te doen. Het vraagt moed van het hele team en van individuele teamleden. Maar vooral heel veel moed van de informele of formele leider om de status quo van te grote voorzichtigheid te doorbreken.

Moed om:
• Aandacht hiervoor te vragen
• Afspraken te maken om die te doorbreken en elkaar daarop scherp te houden
• Mogelijkheden te creëren om elkaar daarmee te helpen

Maar het heeft teams die dat hebben gedaan veel opgeleverd: veel daadkracht en resultaat. Teams die de voorzichtigheid hebben doorbroken zijn te herkennen aan grotere:
• Prestatiegerichtheid
• Kwaliteitsbewustzijn
• Voldoening en groei (collectief en individueel)
• Teamwork en samenwerking
• Innovatie in werkwijze en resultaat.

Onze ervaring is dat inzicht in oorzaken en effecten van te voorzichtig teamgedrag, het team zelf in staat stelt dit te doorbreken. Je haalt het team versneld en gefaciliteerd door de 4 fasen van teamvorming: forming, storming, norming and performing. Het team maakt daarna zelf afspraken om voorzichtigheid te verminderen.

Voorbeelden van afspraken om voorzichtigheid te verminderen in je team zijn:
• Wij durven weloverwogen risico’s te nemen
• Wij spreken mensen aan op constructief teamgedrag
• Wij nemen onze verantwoordelijkheid, collectief en individueel
• Wij zijn constructief en open in het teamproces
• Wij proberen nieuwe wegen en andere dingen
• Wij hebben plezier en genieten van het proces

Ook hier geldt dat misschien “doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg” ingeruild moet worden voor “doe eens gek, dan doe je toch normaal genoeg.”

Vond je dit artikel “Voorzichtigheid verminderen in je team” nuttig? Deel het dan!
[contentblock id=1]

The post Voorzichtigheid verminderen in je team appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Belang van voorbeeldgedrag

Een manager leidt een team vooral door wat hij doet. Zeker als doen in lijn is met denken en zeggen. Hij / zij komt dan authentiek en betrouwbaar over. We zijn erg gevoelig voor mensen die zeggen wat ze doen en doen wat ze zeggen. En geneigd om goed gedrag te volgen, soms zelfs te kopiëren.

Voorbeeldgedrag is een bepalende factor voor succesrijke teams. Het heeft een grote invloed op teamgedrag. Het bepaalt in grote mate of er een constructieve samenwerking ontstaat, waarin effectief gebruik wordt gemaakt van alle mogelijkheden. Een belangrijke voorwaarde voor gezamenlijk succes.

Voorbeeldgedrag is een taak van ieder teamlid, maar vooral van de (formele en informele) teamleider. Maar dat is niet altijd eenvoudig. Want wat wordt er eigenlijk van je verwacht? Wat moet je doen en wat moet je laten? En hoe past dat nog bij jou?

Tips to walk the talk

Welk voorbeeldgedrag van de teamleider is nu effectief om te komen tot een succesrijker team, dat effectiever, efficiënter en prettiger samenwerkt. Hierbij een selectie van de belangrijke componenten.

Richten op teamresultaat

• Focus op het gezamenlijk eindresultaat! Maak je eigen acties daar dienstbaar aan.
• Bespreek de toegevoegde waarde van je eigen acties aan het gezamenlijk resultaat.
• Bevraag het team en de teamleden regelmatig op hun bijdrage aan het eindresultaat.
• Geef zichtbaar waardering voor individuele en collectieve resultaten. Dit leidt tot een stimulerende “can do” spirit, waarin mensen willen presteren.
• Wees objectief en duidelijk in waardering. Reserveer waardering en erkenning voor teamleden die een echte bijdrage leveren.

Aanspreken op verantwoordelijkheden

• Maak verwachtingen helder ten aanzien van verantwoordelijkheden. Teamleden zijn alleen aanspreekbaar als die vooraf duidelijk overeengekomen zijn.
• Neem je eigen verantwoordelijkheden; wees eerlijk als je daarop aangesproken wordt.
• Spreek teamleden op een gepaste wijze aan, met onderscheid tussen intentie en vorm.
• Stimuleer je teamleden om elkaar aan te spreken. Maak het team tot de bron van discipline in plaats van het als teamleider alleen zelf doen.
• Geef helderheid over het nut van elkaar aanspreken en het niet vrijblijvend karakter.
• Bewaak de intentie en vorm van aanspreken. Intentie is er als team beter van te worden. Vorm is altijd respectvol en constructief.

Vergroten van commitment

• Geef jezelf volledig in je rol. Alleen dan verdien je het commitment van anderen.
• Wees zorgvuldig bij controversiële besluiten. Zorg dat door aandacht voor de persoon je teamleden committed blijven.
• Daag het team uit zich te houden aan de gemaakte plannen. Houd jezelf dus ook aan de plannen. Tenzij er belangrijke nieuwe inzichten zijn.
• Verminder de (te) hoge waardering van zekerheid en consensus.
• Geef het goede voorbeeld door zelf het voortouw te nemen.

Omgaan met conflicten

• Behandel conflicten als een normaal onderdeel van teamwerk; business as usual. Maak het team vertrouwd met de gewoonheid van het conflict.
• Zorg dat je niet zelf verdedigend reageert. Blijf constructief in het conflict.
• Maak onderscheid tussen inhoud, vorm en persoon; geef ze afzonderlijk aandacht.
• Leer zelf steeds conflicten constructiever te hanteren; ontrafel ze steeds beter.
• Acteer met lef en zorgvuldigheid. Sleutelwoord is respectvol. Ga uit je eigen comfortzone en nodig anderen (daardoor) uit het ook te doen.

Bouwen aan vertrouwen

• Doe wat je zegt en zeg wat je doet.
• Vergroot je herkenbaarheid als mens achter je rol. Deel verhalen voor verbinding. Gezamenlijke waarden worden herkend in authentieke, menselijk verhalen.
• Zoek de diepte van je teamrelaties op. Om de echte dingen te bespreken, voelen, ervaren, beleven en ontdekken. Het is niet makkelijk, maar wel zeer waardevol.
• Stel je kwetsbaar op. Het is niet makkelijk, maar het effect op onderling vertrouwen is groot. Met meer lef en durf bereik je veel met je team.
• Vraag zelf om feedback van de anderen. Dit helpt het team om meer met elkaar te delen en elkaar verder te helpen.

Tot slot

Van belang is dat het voorbeeldgedrag je eigen is. Trucjes worden direct herkend en doen afbreuk aan je geloofwaardigheid als teamleider. Daarom is het nodig goed bewust te zijn van je eigen gedrag. En vooral van de onderliggende drijfveren, denk- en doe-stijlen. Zodat je authentiek en bewust goed voorbeeldgedrag kan vertonen, waarbij je trouw blijft aan jezelf.

Dit zijn onze tips. We zijn ook erg benieuwd naar jouw ervaringen. We nodigen je dan ook uit hierop te reageren. Deel je gedachten hieronder in het commentaarveld, zodat we van elkaar kunnen leren.

Op jouw succes,
De Wagenmenner

P.S. Deel dit artikel “Voorbeeldgedrag leidt effectieve teams” s.v.p. met jouw netwerk, zodat ook de mensen in jouw netwerk ervan kunnen profiteren.

Download ons gratis e-book: “Samen naar een uitmuntend teamresultaat in 12 stappen!”
Ontvang ons e-zine met tips om met je team succesrijker te zijn.
Bekijk ons actueel aanbod van MastersInTeamwork trainingen.

The post Voorbeeldgedrag leidt effectieve teams appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Lid zijn of een bijdrage te leveren

De oorzaak is te vinden in het feit dat veel mensen teamlid zijn om te “overleven.” En niet primair vanuit de wil om samen iets te presteren. Of vanuit de intentie om een waardevolle bijdrage te leveren. Primair zijn ze niet lid van het team om samen buitengewone resultaten neer te zetten.

Je team verliest makkelijk de focus op het resultaat, zodra één of meer teamleden het teamresultaat uit het oog verliezen. Dat is mogelijk door:
1. Vatbaarheid voor teamstatus.
Teamlid zijn is voor mensen meestal al voldoende om tevreden te zijn. De gerichtheid is op het speciaal of elitair zijn. Bijvoorbeeld, sommige mensen vinden het fantastisch om lid te zijn van het MT. Resultaten zijn wenselijk, maar zonder grote opoffering of ongemak.
2. Behoefte aan individuele status.
Teamlid zijn is voor mensen vaak een vehikel voor de eigen positie en status. Het eigen belang gaat dan voor het teambelang. Resultaten worden nagestreefd die vooral het eigen belang dienen. Terwijl voor een effectief teamresultaat men dient te gaan voor het collectief belang.
3. Gerichtheid op inspanning.
Teamlid zijn is voor mensen vaak een belasting. De gerichtheid op de vereiste inspanning is dan groter dan op de prestatie. En teamdiscussies worden bepaald door de inspanning van teamleden in plaats van het beoogd gezamenlijk teamresultaat.

Er zijn weinig mogelijkheden om een gebrek aan prestatie-wil bij teamleden te compenseren. Zelfs niet bij een team met onderling vertrouwen, constructieve samenwerking, groot commitment en grote eigen verantwoordelijkheid. Als een teamlid niet wilt bijdragen aan het teamresultaat, dan houdt het snel op!

Tips om resultaatgericht te blijven

Hoe te zorgen dat de aandacht in het team gericht is op resultaten? Door:

1. Duidelijke en specifiek beschreven teamprestaties
Schets een duidelijke beeld van eindresultaten van het team. Gebruik heldere verwoordingen. Beschrijf de prestaties alsof ze al geleverd zijn. Ga met verbeeldingskracht naar teamresultaat. Meer nog dan de taken, maakt verbeelding passie, wilskracht en doorzettingsvermogen los in het team. De bewoording is essentieel. Bijvoorbeeld: “We maken een goede omzet,” is krachtiger dan: “we zullen proberen om een goede omzet te maken.” Woorden als proberen en streven naar zijn niet goed genoeg. Onbewust maken ze falen mogelijk.

2. Uitgesproken wil van teamleden om een bijdrage te leveren
Doe een persoonlijk intake met elk teamlid. Vraag daarbij naar de drijfveren om onderdeel te zijn van het team. Wat is de inbreng en wat wint men als teamlid?. Zoek met het teamlid naar verbinding in de personele ambitie en de beoogde teamprestaties. Het biedt de grootste kans op een betrokken, verantwoordelijke en waardetoevoegende teamlid. Eentje met commitment voor de collectieve doelen, vanuit een eigen verantwoordelijkheid.

3. Waardering van resultaatgericht teamgedrag
Waardeer prestaties die bijdragen aan het collectief resultaat. Zorg daarbij voor prestatiegerichte in plaats van inspanningsgebaseerde waardering. Beloon dus vooral de bereikte prestatie of het behaald resultaat in plaats van het hard proberen of werken. Beloon ook effectief teamgedrag, omdat goed voorbeeldgedrag het team naar een hoger plan trekt.

De essentie van het teamresultaat

De essentie is om in het team een situatie te bereiken waardoor teamleden aangesproken worden op hun eigen verantwoordelijkheid voor de eigen bijdrage aan de gezamenlijke teamprestaties. Omdat ze zich uit vrije wil hebben verbonden aan de gezamenlijke teamprestaties. Vaak omdat ze een mooie win-win zien tussen het individueel belang als teamlid en het collectief belang als team.

Wordt die situatie niet bereikt dan wordt het voor teamleden verleidelijk om de aandacht aan andere dingen te besteden. De collectief teamprestatie verdwijnt dan makkelijk naar de achtergrond en de eigen behoeften komen op de voorgrond. In het gunstigste geval is er aandacht voor de eigen afdeling. Maar de aandacht kan ook helemaal verschuiven naar de eigen persoon.

Je rol als leider

Voorbeeldgedrag is altijd van belang. En of je wilt of niet, de (andere) teamleden zullen altijd vooral op je gedrag afgaan. Meer dan op je uitspraken. Je gedrag vanuit je eigen prestatiegerichtheid is bepalend voor zowel de individuele teamleden als voor het team als geheel.

Waardering voor individuele en collectieve resultaten zijn van essentieel belang. Het is dit gedrag dat in het team wordt overgenomen en dat leidt tot een stimulerende “can do” spirit, waarin mensen willen presteren. Van belang is daarbij objectief te zijn en vrij van zelfingenomenheid. Reserveer waardering en erkenning voor teamleden die een echte bijdrage leveren aan de teamprestatie.

Doe de QuickScan Teameffectiviteit
Meld je aan voor de TeamAnalysis
Let’s Talk Team

[contentblock id=1]

The post Verwaarlozing van het teamresultaat appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Het leverde veel inzichten op over het functioneren en de effectiviteit van de individuele teamleden. En concrete afspraken om elkaar te helpen met de eigen ontwikkelpunten in de waan van de dag.

“Als team zijn we op deze dag dieper gegaan dan ooit. Er was een grote ruimte voor openhartigheid. We voelen nu een grotere verbinding als mens in het team. We hebben elkaar, behalve als teamgenoten, vooral als mensen beter leren kennen. We hebben elkaars kracht ontdekt en ontwikkelpunten gedeeld. En praktisch en doelgericht afgesproken om elkaar te ondersteunen. De ontwikkelmarkt heeft mooie afspraken opgeleverd om elkaar scherp te houden en te helpen. Om als persoon en als team samen verder te groeien”.

“Het is weer een dag met veel energie geworden. Met een goede ritme tussen denken, doen, ervaren en leren. Met een goede balans tussen spreken, luisteren en stil zijn. En met heel veel plezier met elkaar bezig zijn.”

In De TeamBoost ontdekt je team ongekende mogelijkheden die in het collectief en het individu besloten zitten. Door middel van analytische tools worden onderliggende teampatronen en het effect daarvan op de effectiviteit van je team blootgelegd. Je team krijgt de mogelijkheden om dat te ervaren en voelen. Daarnaast worden onconventionele en creatieve mogelijkheden ontdekt door andere perspectieven, prikkelende vragen en bespiegelende opmerkingen.

In een omgeving, waarin gezamenlijk vermogen, vertrouwen en verbinding centraal staan. Gefaciliteerd door de inspirerende, onverwachte, uitdagende en respectvolle werkvormen. Het geeft moed, energie en inspiratie om er daadwerkelijk mee aan de slag te gaan.

Lees ook:
MT Vialis VM verder gekomen dan ooit
De Teamboost: Casebeschrijvingen
Ineffectieve teams: Vijf oorzaken en zeven tips om je team effectief te leiden
Meer artikelen met tips om effectiever je team te leiden

Doe ook:
De Quickscan Teameffectiviteit

The post MT Vialis volop in ontwikkeling in de TeamBoost appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.