In de eigen woorden van het team: De TeamBoost was een zeer leerrijke ervaring die lang zal blijven nazinderen. Het resultaat is een nog sterker team, met vernieuwde energie en een nog hoger ownership-gehalte. We hebben onze 2-daagse Teambuilding ervaren als superaangenaam, met een leuke en collegiale sfeer, humor, eerlijkheid en openheid op elk moment. Er was een goed evenwicht tussen teamgroei en individuele groei. Het heeft ons een beter beeld gegeven van ons als team en van elk individu in het team. We hebben geleerd om nog beter samen te werken, ook afdelingoverschrijdend. We hebben meer begrip voor elkaars beperkingen en moeilijkheden én we hebben meer vertrouwen in elkaar en in onszelf. Gelukkig kwamen we ook tot de ontdekking dat we al een goed team waren, maar dat we een nog beter team kunnen zijn. De TeamBoost is een echte aanrader! – Rilla Lysens, HR Supervisor, namens het MT/OT van Frisk International, België

In De TeamBoost ontdekt je team ongekende mogelijkheden die in het collectief en het individu besloten zitten. Door middel van analytische tools worden onderliggende teampatronen en het effect daarvan op de effectiviteit van je team blootgelegd. Je team krijgt de mogelijkheden om dat te ervaren en voelen. Daarnaast worden onconventionele en creatieve mogelijkheden ontdekt door andere perspectieven, prikkelende vragen en bespiegelende opmerkingen.

In een omgeving, waarin gezamenlijk vermogen, vertrouwen en verbinding centraal staan. Gefaciliteerd door de inspirerende, onverwachte, uitdagende en respectvolle werkvormen. Het geeft moed, energie en inspiratie om er daadwerkelijk mee aan de slag te gaan.

Lees ook:
De Teamboost: Casebeschrijvingen
Ineffectieve teams: Vijf oorzaken en zeven tips om je team effectief te leiden
Meer artikelen met tips om effectiever je team te leiden

Vond je dit artikel “Een sterker team bij Frisk door De Teamboost” nuttig? Deel het dan!

[contentblock id=1]

The post Een sterker team bij Frisk door De Teamboost appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Jezelf kennen is essentieel om effectief te netwerken. Wat zijn je meest kenmerkende eigenschappen? Wat zijn 3 interessante feiten over je zelf? Wat is de eerste indruk die je maakt op anderen? Tegelijkertijd biedt netwerken je ook mogelijkheden voor feedback, om jezelf beter te leren kennen.

In netwerken is de impact van je introductie groot. Mensen onthouden een 1e indruk. Wees verrassend genoeg, zodat mensen je onthouden. Geef ook duidelijk aan wie je bent, wat je doet en wat je voor ze kan betekenen. Maar stel ze ook vragen om ze te betrekken. Vragen stellen is belangrijker dan zelf praten.

Nodig mensen uit tot interactie, spelen en ontdekken. Stel de ervaring centraal en leer ervan. Hou het mooi, leuk, waarde- en respectvol. Maar zoek ook de discomfort, de challenge en de niet-gebaande-paden. Het levert vaak heel verrassende resultaten op.

De deelnemers vonden het een zeer interactieve, inspirerende en waardevolle bijeenkomst. Ze kregen meer inzicht in het belang van netwerken voor hun onderneming. En hoe het beste uit zichzelf en de eigen onderneming naar boven te halen. Ze ontwikkelden skills en kregen direct toepasbare handvatten.

Zie ook: Waardevolle inzichten over netwerken

The post Zelfontplooiing en netwerken appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Vaak lukt dat in de ogen van de volgers niet! Ondanks goede pogingen van directeuren, ondernemers en managers om in die behoefte te voorzien. Oplossingen worden gezocht in betere presentatievaardigheden. Ook moderne audio visuele hulpmiddelen worden in stelling gebracht. En een presentatie, die doortimmerd, rationeel en feitelijk goed onderbouwd is. Een presentatie, die hout snijdt!

Storytelling biedt de leider betere mogelijkheden om mensen te raken en in beweging te krijgen. Een verhaal appelleert beter aan de zingeving, bezieling, beleving en betekenisgeving. De aspecten, die samen gaan met motivatie en inspiratie. De presentatie, met de zakelijke taal, inhoud, ratio, concepten en modellen, snijdt hier weinig hout.

Leidinggevenden laten dus veel mogelijkheden liggen door een onvoldoende ontwikkelde Storytelling-competentie. Deze bestaat uit twee elementen:
1. Storytelling vaardigheden
2. De eigen verhalen

Storytelling vaardigheden
Het is een kunst om een verhaal aansprekend te vertellen, vinden veel mensen. Het vergt talent om als storyteller door het leven te gaan. Talent waarmee je geboren wordt. Je hebt het of je hebt het niet. Je bent storyteller of je bent het niet. Maar is dit wel waar?

Storytelling vaardigheden zijn te ontwikkelen. Het is een fabeltje dat je als storyteller geboren wordt! Een aangeboren talent helpt. Maar opvoeding in een cultuur met grote verteltraditie heeft een grotere invloed. En moed en durf van de verteller om kwetsbaar op de zeepkist te (gaan) staan nog meer.

Naast de vaardigheden zit de kunst van Storytelling in het overbrengen van de beleving van het verhaal. Inleving in het verhaal en de belangrijke personages zijn daarbij van essentieel belang. Om de beleving te voelen en over te brengen moet je in staat zijn te kruipen in de huid van het personage. Dit is eenvoudiger bij eigen verhalen, op basis van doorleefde ervaringen!

De eigen verhalen
Eigen doorleefde ervaringen zijn een grote bron van authentieke, integere verhalen met grote impact. Menselijke verhalen, die anderen makkelijk als zodanig herkennen. En waardoor men zich daar eenvoudig aan verbindt. Dat gebeurt vooral doordat de toehoorder daar zelf een eigen betekenis en ervaring aan koppelt.

Het is ontzettend krachtig om op zoek te gaan naar deze doorleefde ervaringen bij mensen in de organisatie. Door deze te delen verbinden andere mensen in de organisatie zich hieraan. En verrijken en voeden tegelijkertijd het verhaal. Het resultaat is een verbinding van de mensen aan het verhaal. En dus aan elkaar. Maar tegelijkertijd wel vanuit een persoonlijke invulling. Verbinding aan zowel het collectief als aan de persoonlijke waarden.

De leider doet er goed aan zijn eigen verhalen in te zetten om mensen te inspireren en motiveren, om diverse redenen:
• Omdat het verhaal direct wordt herkend als authentiek en integer
• Omdat de beleving eenvoudig kan overgebracht, omdat het doorleefd is
• Omdat de verbinding van de toehoorder groter is met de “menselijke” leider

Kenmerken van het verhaal
Het belangrijk onderdeel van het verhaal is de onverwachte twist of doorbraak. Een verhaal kent een start- en eindsituatie, die beide goed, zuiver en rationeel beschreven kunnen worden. Maar de betekenis van het verhaal wordt vooral bepaald door het proces van start naar eind. En vooral door de onverwachte gebeurtenissen daarin.

De uitdaging, de frustratie, de emotie, het andere perspectief, de hulp en daardoor de onverwachte doorbraak maakt het verhaal tot een belevenis. Het maakt het mogelijk dat de luisteraar als tijdens het verhaal zich hieraan verbindt. Vanuit de eigen herkenning in de situatie en de emoties die daarmee samen gaan.

“In een bijzonder onderhandelingsproces hebben we de grote deal gescoord,” is een resultaat. Maar het echte verhaal is: “We zaten knel in het onderhandelingsproces, ondanks sterke wederzijdse intentie om eruit te komen. De stellingen waren betrokken, de spanning was om te snijden en het leek er sterk op dat dit mis zou gaan. Op dat moment gleed het kopje uit de hand van Rob. Hij kreeg de hete koffie volledig over zich heen! Verschrikt snelde mensen aan beide zijden van de tafel toe om hem te helpen. Behalve een gevlekt, warm overhemd was er weinig aan de hand. Maar als geluk bij ongeluk was de ban wel gebroken. Gezamenlijk waren we er hierna onverwachts snel uit, tot tevredenheid van beide kanten.” Voel je het verschil?

De uitdaging van de leider
Neem de tijd om je mensen jouw authentiek, integer en persoonlijk verhaal te vertellen. Bijvoorbeeld het verhaal achter de strategie of doelstelling van de onderneming. Het helpt ze om zich te verbinden aan het collectief, vanuit persoonlijke herkenning en zingeving. Het biedt de beste kansen voor ontwikkeling van collectieve kracht.

Ontwikkel daarvoor zelf je eigen Storytelling competentie en wordt als leider de Chief Storytelling Executive van je onderneming. Het levert veel op! Voor jezelf, je team en je onderneming.

The post Storytelling als essentiële leiderschapcompetentie appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Mensen schatten de effectiviteit van hun team (te) hoog in: 7,5 – 9,0 als gemiddeld rapportcijfer. Het verschil met andere teams is gering, het kan iets beter, maar onze teameffectiviteit is goed (genoeg). Teamevaluatie levert “OK” op voor vrijwel alle criteria van effectieve of high performance teams.

Managers ervaren een lage teameffectiviteit niet als probleem. Ze vinden dat hun team vaak iets beter presteert dan andere teams. Zich niet realiserend dat “iets beter dan slecht” nog steeds niet betekent dat het goed is.

Toch maken vergelijkbare teams in bijzondere heisessies doorbraken, waarbij de teameffectiviteit aanzienlijk vergroot wordt. En neemt de buitenstaander grotere verschillen in teameffectiviteit waar. Hoe is dit met elkaar te rijmen?

Oorzaken van teamineffectiviteit
Patrick Lencioni geeft in zijn boek “the five dysfunctions of a team” mogelijke oorzaken. Het team is ineffectief als minstens één (gedeeltelijk) van toepassing is.

1. Afwezigheid van vertrouwen
“We vertrouwen elkaar.” Maar vaak vertrouwen teamleden elkaar niet volledig. En zijn gereserveerd in zich kwetsbaar opstellen.

2. Angst voor conflict
“We zeggen waar het op staat.” Maar vaak gaat men de moeilijke discussie uit de weg. En geeft men oppervlakkig en veilig commentaar. Om de goede vrede te bewaren.

3. Gebrek aan commitment
“We zijn committed.” Maar duidelijke uitspraken worden vermeden, bindende afspraken worden ontdoken en het “wilsbesluit” wordt niet genomen. Besluiten worden niet “ondertekend.”

4. Vermijding van verantwoordelijkheid
“We nemen onze verantwoordelijkheid.” Maar we leven onze afspraken niet na. En spreken elkaar onvoldoende aan. Immers, anderen aanspreken kan ertoe leiden zelf aangesproken te worden!

5. Verwaarlozing van Resultaten
“We gaan voor gezamenlijk resultaat.” Maar we besteden weinig aandacht aan collectieve doelen en resultaten. Onze eigen activiteiten hebben een hoge prioriteit dan de teamdoelen.

Dit gedrag wordt getypeerd als karpergedrag. Goedkeuringsgericht, conventioneel, afhankelijk en vermijdend gedrag. Van zowel het team als individuele teamleden. Ogenschijnlijk loyaal aan het team en gericht op bewaren van de goede vrede in het team.

Onbewust en onuitgesproken
In teamevaluaties geven teamleden aan dat deze oorzaken vaak niet op hun team van toepassing zijn. “We vertrouwen elkaar, zeggen waar het op staat, zijn committed, nemen verantwoordelijkheid en gaan voor gezamenlijk resultaat.” En toch is in de praktijk de worsteling voelbaar. Hoe komt dat?

Teamleden zijn zich gedeeltelijk bewust, maar voor een aanzienlijk deel onbewust van het daadwerkelijk gedrag van team en individuele teamleden. Dat is lijn met “het slimme onbewuste”, die betoogt dat het overgrote gedeelte van ons gedrag onbewust van karakter is.

De eerste vier bovengenoemde oorzaken zitten vooral in het onbewuste domein. Wat men denkt, waarvan men bewust is en uitspreekt komt meestal niet overeen met het daadwerkelijk gedrag in het team. Daardoor wordt de eigen teameffectiviteit hoger ingeschat dan het daadwerkelijk is.

Overigens is het nog zeer de vraag of men zich daadwerkelijk uitspreekt of het sociaal wenselijk antwoord geeft. Teamleden die “durfden” laag te score op teameffectiviteit moesten zich vaak “verantwoorden” aan de andere teamleden. Andersom vaak niet.

Leid je team naar effectiviteit
Als leider ben je in staat de teameffectiviteit te verbeteren door daadwerkelijk te werken aan de oorzaken. Je eigen gedrag is daarbij je belangrijkste instrument. “Be the change you want …,” zegt Gandhi. Vertoon zelf effectief gedrag om te komen tot effectief teamgedrag:

1. Tonen van Voorbeeldgedrag
Goed voorbeeld doet (goed) volgen. Je eigen consistent gedrag m.b.t. vertrouwen, conflicten, commitment, verantwoordelijkheid en vergroot het vertrouwen in jou en in elkaar.

2. Openleggen van Conflicten
Van belang is conflicten niet onderhuids te laten etteren. Je gedrag om van ze op tafel te krijgen, uit te spreken en van tafel te krijgen is bepalend voor het hanteren van conflicten.

3. Creëren van Duidelijkheid
Duidelijke, eenduidige en gedeelde besluiten bevorderen effectiviteit. Je gerichtheid daarop is essentieel voor het vergroten van commitment van het team.

4. Confronteren op Knelpunten
Nakomen van afspraken is vereist. Je acties om het team aan te spreken op gemaakte afspraken bevorderen het nemen van verantwoordelijkheden.

5. Richten op Collectiviteit
Een gezamenlijk doel (of gemeenschappelijk “vijand”) is cruciaal voor het team. Je gerichtheid op gezamenlijkheid is de sleutel voor realiseren van resultaten.

Maar als leider ben je in staat een doorbraak te maken in teameffectiviteit door onbewust teamgedrag inzichtelijk en bewust te maken:

6. Coachen op Gedrag
Bewustwording van gedrag biedt het team nieuwe mogelijkheden. Je belangrijkste taak als teamleider is inzichtelijk te maken wat onbewust gebeurt in het intermenselijke teamproces.

7. Ontwikkelen van zelfbewustzijn
Zelfvertrouwen en moed zijn nodig voor een doorbraak. Zelfbewustzijn geeft kracht om individueel en collectief gedrag onder de loep te nemen. En ruimte te creëren om doorbraken in teameffectiviteit te realiseren.

Ingrijpend, maar zeker de moeite waard! Het levert jou, je team en de individuele teamleden veel op.

Lees ook:
De Teamboost: Casebeschrijvingen
De Teamboost: Benut ongekende mogelijkheden en vergroot teameffectiviteit
Meer artikelen met tips om effectiever je team te leiden

The post Ineffectieve teams appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Zelfs zelfgekozen veranderingen – vakantie, verhuizing, huwelijk, andere baan – gaan gepaard met veel stress. Vraag het de directeur op de camping in zijn zwembroek aan de rand van het zwembad, die niet weet wat er “thuis” gebeurt, wat hij moet doen en nu antwoordt op de vraag: “wie ben je?”

Laat staan de veranderingen die van buiten komen en je worden opgelegd. Waar je geen invloed op hebt, niet voor kiest en dus hebt te ondergaan. Bijvoorbeeld het beleid van de nieuwe manager die over je heen wordt uitgestort, keuze van je man/vrouw voor een buitenlandse carrière of beëindiging van de relatie.

Hoe omgaan met verandering
Meer dan de aard van de verandering bepaalt je eigen basis instelling, in termen van drijfveren, denk- en doe-stijlen, hoe je omgaat met verandering en alledaagse situaties. Herken je in jezelf meer de karper, haai of dolfijn?

De Karper
De karper voelt zich prettig onder water, dicht bij bodem en het liefst tussen het riet. Voorzichtig en behoedzaam te midden van andere karpers. Is het water warm en behaaglijk, dan komt de karper bovendrijven en laat zich voorzichtig zien. Komt er iets nieuws of onverwachts in de buurt, dan duikt de karper zo snel mogelijk het zand of het riet in. De karper vlucht voor of vermijdt de verandering.

De Haai
De haai beweegt zich, indruk- en ontzagwekkend, onder water en aan het oppervlak. Heeft een territorium instelling, leeft overwegend alleen, heeft een duidelijke focus en een beperkt gezichtsveld. Komt er iets nieuws in zijn territorium, dan vliegt de haai erop, rijt het aan stukken en vraagt zich daarna eventueel pas af wat het precies was. De haai vecht vooral tegen verandering.

De Dolfijn
De dolfijn vindt het dol fijn onder water, aan het oppervlak en door het oppervlak. Is autonoom, zelfstandig, nieuwsgierig, leergierig en speels. Is een sociaal groepsdier (bijv. samen jagen). Komt er iets nieuws op zijn pad, dan pakt de dolfijn het op, speelt ermee en ontdekt wat ermee te doen. Meenemen als het de moeite waard is. Anders achterlaten. De dolfijn vormt (mede) de verandering.

Heb je al gekozen? Intuïtief, misschien instinctief, kiezen de meeste mensen voor de dolfijn! Doorvragen levert echter op dat het vooral “wishful thinking” is. We willen graag als dolfijn met verandering omgaan. Sterker nog: dol fijn door het leven gaan.

De mens denkt zich veelal als dolfijn te gedragen, maar in de praktijk is primair vooral karper- en/of haaigedrag te zien. Afzonderlijk, maar vaak in combinatie. Bijvoorbeeld, de persoon die als karper lang stil is, rustig blijft, vermijdt en “absorbeert” totdat de maat vol is, en die dan onherkenbaar als haai om zich heen slaat. Gedrag in zowel werk- als in privésituaties, die in de interactie met anderen vaak wederzijds versterkt wordt.

Effectiviteit van gedrag
Karper- en/of haaigedrag leidt tot lagere effectiviteit van je zelf, je team en je organisatie. Zowel op de korte als lange termijn, ondanks het feit dat bijvoorbeeld karpergedrag op korte termijn effectief lijkt om “de goede vrede” te bewaren. Dit gedrag van het individu of team als geheel leidt vaak tot “bezigheidstherapie”, waarbij de energie intern gericht is.

Dolfijngedrag is constructief, doel – en mensgericht. Het bevordert het versterken van samenwerking en het nemen van je eigen verantwoordelijkheid, omdat je invloed hebt op wat er gebeurt (binnen kaders). Als persoon ben je effectief en als team slagvaardig omdat de energie naar buiten is gericht i.p.v. intern in het team.

Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg. Ben je nu tevreden met het effect van je gedrag, houdt het zo! Wil je wat anders bereiken, dan zal je toch wat anders moeten doen. Overweeg dan om na je primaire reactie op een situatie, het toch anders toe doen en als dolfijn andere effecten te bereiken.

Effectief met dolfijngedrag
De keuze voor dolfijn is ook intuïtief en instinctief, omdat je dat in essentie ook bent. Als kind was je dolfijn: onbevangen, onbevooroordeeld en vrij, in een wereld als speeltuin, vol mogelijkheden. Daarna hebben we ons, vanuit een behoefte aan veiligheid en zekerheid, aangeleerd om haai en/of karper te zijn. En voelt het veilig en vertrouwd om dat haai- of karperpakje aan te houden. Terwijl er toch een verlangen is om (weer) dolfijn te zijn …

Het vergt moed om over je primaire reactie heen te stappen en dolfijngedrag te vertonen. Maar de beloning is groot, voor jezelf en anderen. Het bied je een doorbraak, waardevol voor de rest van je leven: meer betekenisvol, succesrijk, effectief en plezierig (bezig) zijn.

Wil je weten hoe je onbewust met verandering omgaat, wat je primaire drijfveren, denk- en doe-stijlen zijn, wat je effectiviteit is en hoe je effectiever wordt met dolfijngedrag? Durf je het aan?

The post Karper, Haai of Dolfijn – Over effectiever zijn in omgaan met verandering appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Zelfbewustzijn, je realiseren wat je in essentie zelf bent, is de sleutel tot een “untapped potential” van kracht, vertrouwen en verbinding. In individu, team, organisatie en maatschappij. Zelfbewustzijn nodigt uit je verantwoordelijkheid te nemen om de wereld te brengen wat je kunt/bent. En daarmee het verschil te maken.

Zelfbewuste leider zijn is een opgave voor iedereen, onafhankelijk van de positie in structuren (organisatie, maatschappij, etc.). Maar, formele leiders vervullen twee belangrijke rollen. Rolmodel voor mensen, waarvoor zij “leidend zijn”, en inspirator voor mensen om zelfbewust leider te zijn.

Het belangrijkste instrument van de leider is het eigen gedrag. Je bent leider door wat je doet, meer dan door wat je zegt. Echter, meer dan 90% van ons gedrag is gebaseerd op onbewuste drijfveren/patronen. Zelfbewuste leiders hebben groot inzicht in eigen drijfveren/patronen en het effect van eigen gedrag op anderen.

Ontwikkeling van zelfbewustzijn, een continu proces, is dus essentieel voor effectieve leiders. Een continu proces met aandacht voor: authenticiteit, verantwoordelijkheid, bewust gedrag, creatiekracht, daadkracht en realisatiekracht.

Een leider werkt daarnaast zeer bewust aan groei van mensen in organisaties. Bege-leiden van mensen en teams in meer uit zichzelf halen. Aanspreken van creatie- en realisatiekracht, met als gevolg effectiever, succes- en zinvoller (bezig) zijn.

Ware leiders zijn dus ondernemers, managers, leidinggevenden en professionals, die streven naar groei (zichzelf en anderen), gaan voor win-win relaties (medewerkers, klanten, leveranciers), voortdurend leren en bijdragen aan vitaliteit van organisatie en samenleving.

The post De belangrijkste opgave van leiderschap appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Veel aandacht gaat uit naar de leider als buitengewone held. Het merendeel van de managementboeken schetst het beeld van de leider als Superman of Superwoman en van het leidersteam als the Fantastic Four. Inclusief de buitengewone krachten, eigenschappen en geheimen van leiderschap. Deze beelden zijn inderdaad voor velen vrijwel niet meer herkenbaar als menselijk.

De praktijk is echter anders, want daar vinden wij de directeur, ondernemer en manager als gewone held: met hun eigen kwaliteiten, beperkingen, frustraties en leerpunten. Waarbij zichtbaar is dat leiderschap niet een eigenschap is van de persoon (of team), maar van de interactie met anderen. Dat leiderschap in de context en in het moment ontstaat. En dat de leider vooral effectief is als hij / zij zichzelf inbrengt in het werk!

“In de praktijk komen wij als leider vooral de gewone held tegen”

Wat is bepalend voor je leiderschap?

Leiderschap is een aspect van je interactie met anderen, meer dan een op zichzelf staand aspect van jou als manager of persoon. Omdat leiding geven gebeurt tussen mensen, is leiderschap niet een set van je eigenschappen, maar het sociaal proces tussen jou en je eigen manager, collegae (peers), medewerkers, klanten, leveranciers, e.a. Een interactie waarin je beïnvloedt en beïnvloed wordt. Met een gelijkwaardige relatie, in plaats van de hiërarchische betekenis die vaak aan leiderschap wordt toegekend.

Je leiderschap is dus niet vaststaand, maar ontstaat dus altijd in context, in het moment. Als manager ben je effectiever als je de context begrijpt en accepteert, doelen daarbinnen formuleert en ruimte creëert door grenzen te verleggen. Door aansluiting bij de context, vorm geven aan een nieuwe context. Het spanningsveld van ruimte krijgen en ruimte creëren, gebruikmakend van voortschrijdend inzicht.

In de praktijk is er niet één specifiek leiderschapstype succesvoller dan de ander. De diverse typen kunnen effectief zijn, zoals uit onderzoek* blijkt. In dat opzicht kun je zeggen dat de diverse managementboeken en -trainingen waardevol zijn door diverse typen te beschrijven en aan te dragen. Echter, het onderzoek gaf ook aan dat de persoonlijke invulling bepalend is en vooral in de context en het moment ontdekt zal worden (of niet). Dat is lastig en al die boeken geven daar geen “formule” voor. Het is niet anders …

De inbreng van je zelf als gewone held is van doorslaggevende betekenis. Je bent als manager vooral effectief als je jezelf inbrengt in het werk. Je voorbeeldgedrag als mens van vlees en bloed, met je ervaringen, je krachten, je beperkingen, je successen en je fouten, is je belangrijkste instrument als leider. Wat van belang is dat je de leider bent die je zelf bent, en dus leiderschap vertoont die daarmee in lijn is. Leiderschap die je eenvoudig en authentiek brengt en die daardoor effectief is en anderen inspireert ook het beste van zichzelf te brengen.

Jezelf inbrengen brengt succes, effectiviteit, plezier en ontwikkeling in het werk. Voor jezelf en voor de mensen in de teams en organisatie waarin je acteert. Een wijs persoon zei ooit: “doe wat je leuk vindt en je hoeft nooit te werken.” Een ander maakte daarvan: “breng wat je bent en je geniet en groeit van werken.”

“Breng wat je bent en je geniet en groeit van werken”

Wat heb je nodig om effectief je zelf in te brengen in het werk?

Onderhoud je interactie en dialoog met de diverse partijen: je eigen manager, collegae (peers), medewerkers, klanten en leveranciers. Maar vooral ook met jezelf! Wissel beelden uit, manage de business en ontwikkel samen vanuit een verbondenheid als mens!

Sluit je aan bij en verruim tegelijkertijd de context: in het moment, met inzicht het proces (van beïnvloeding) en voortschrijdend inzicht. Geef visie en richting, neem verantwoordelijkheid en moedig anderen aan om verantwoordelijkheid te nemen. Manage doelen, grenzen, verwachtingen en dynamiek. Zoek de spanning op, ontwikkel jezelf en moedig anderen aan om te ontwikkelen.

Wees je bewust en ontwikkel je zelf: ken je eigen krachten, mogelijkheden, beperkingen en schaduwkanten. Het blijkt dat je effectiever bent als je ze kent en kunt hanteren. Je bent beter in staat zelfstandig te werken, maar ook hulp te vragen en te geven als het nodig is.

Hoe ontwikkel je verder als gewone held?

De gewone held maakt in de praktijk onvoldoende gebruik van de diverse manieren om zelf effectiever te worden. Binnen de eigen organisatie kan gebruik gemaakt van diverse collectieve en individuele mogelijkheden voor professionele en persoonlijke ontwikkeling. Bijvoorbeeld leadership & management development programmes, coaching en mentoring. Maar ook door regelmatig te sparren met mensen in de organisatie, 1 op 1 of gezamenlijk (intervisie of creatieve workshops).

Gebleken is dat het ook erg waardevol is om je als gewone held te ontwikkelen in interactie met mensen buiten de eigen organisaties. Bijvoorbeeld door een traject met een externe coach of mentor. Of door deelname aan een “mastermind”: een groep van ongeveer 8 gewone helden uit diverse organisaties, die elkaar helpt met de eigen vraagstukken, van professioneel, persoonlijk of ander aard. Door andere perspectieven, prikkelende vragen en bespiegelende opmerkingen van anderen krijg je onconventionele en creatieve mogelijkheden aangereikt om je eigen vraagstuk op te pakken. Op een inspirerende, onverwachte, uitdagende en respectvolle wijze.

Hard op weg om een gewone held te zijn? Behoefte en interesse om meer jezelf te zijn, ruimte te ontdekken, verantwoordelijkheid te nemen en het verschil te maken? Voor veel mensen is het logisch, toch vergeten we het gewoon.

* Living Leadership, a Practical Guide for Ordinary Heroes G. Binney, G. Wilke en C. Williams, 2009

The post De effectiviteit van “de gewone held” appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

“Iedereen kan het verschil maken” dient er wat mij betreft direct aan toegevoegd te worden. Jammer genoeg wordt dat te weinig benadrukt. Sterker nog, het “mythologiseren” van de grootse daden van de grote voorbeelden is vaak een excuus voor velen. Een excuus om niet zelf het verschil te maken, hoe klein ook, in de eigen dagelijkse activiteiten. Gelukkig niet voor mensen als Carla, Peter, Kary en deze Jonge Heldin: het verschil maken zij dagelijks door kleine daden, vaak tegen de “gewone manier” van doen in.

Ook jij kan dagelijks het verschil maken als je daar zelfbewust voor kiest. De buitenwereld ziet dat vaak als moedig, terwijl het voor jou op dat moment vooral een vanzelfsprekende keuze is. Vanzelfsprekend omdat je hebt ontdekt wie jezelf bent en wat je (de wereld) te brengen hebt. Je bent je meer dan ooit bewust van je eigen talenten  en mogelijkheden. En je blijft ontdekken en leren, terwijl je naar beste inzicht doet wat er te doen is.

Het verschil maken is gebaseerd op ontdekking van je eigen ruimte, die vaak groter is dan je denkt. Onbewust beperken wij vaak onze ruimte in termen van bijvoorbeeld tijd, invloed, mogelijkheden en acties. Terwijl anderen in dezelfde situatie meer ruimte benutten of zelfs creëren. Ook de manier waarop dat gebeurt maakt verschil: de ruimte bevechten of constructief creëren.

Het verschil maken is daarnaast gebaseerd op de bewuste keuze om te brengen wat jezelf bent en kunt. En tenslotte op het nemen van de volle verantwoordelijkheid voor je eigen gedachten, ideeën en acties i.p.v. deze af te schuiven op anderen. De verleiding daartoe is groot in het overgeorganiseerde Nederland. Heel subtiel wordt afschuiven vaak verklaard als best mogelijke / haalbare oplossing, bijvoorbeeld door anderen meer invloed hebben op je eigen besluit.

Het verschil maken betekent vaak dat je tegen de “gevestigde orde” ingaat; tegen de op dat moment normale manier van doen in. Het houdt vaak in dat je gebaande paden in denken en acteren verlaat. Vrijheid en creativiteit in denken en doen zijn essentieel om het verschil te maken. En moed en durf om nieuwe paden te maken.

Het verschil maken betekent ook voldoening en plezier in wat je doet. Het resultaat is dat je effectiever, succes- en zinvoller bezig bent. Voor jezelf, je team en je organisatie. Want als je doet wat je leuk vindt dan volgt het resultaat van zelf. Durf je het verschil te maken?

Dit is een artikel in de serie over persoonlijke ontwikkeling en leiderschap, geschreven als antwoord op veel gestelde vragen.

The post Het verschil maken appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

En terwijl ik dat zei schoot ik in onbedaarlijke lach, met mijn collega als compleet verwarde toeschouwer. Ik had toen nog jonge, nieuwsgierige kinderen en realiseerde mij toen dat zij die kunst uitstekend beheersen. Maar ook hoe wij als oudere, volwassen, wijze en ongeduldige mensen soms moe werden van de herhaalde “waarom”-vragen van deze meesters. Door “nu is het genoeg”, “hou nu maar je mond” of woorden van die strekking verleren ze die kunst. Gelukkig leren wij die op latere leeftijd weer aan door middel van dure, exclusieve en intensieve trainingen! Ik deelde dit met mijn collega, die zich direct daarna inschreef voor de training!

Kinderlijke verwondering en nieuwsgierigheid brengen meestal grootse inzichten voort. Ik laat mij daarom graag leiden door deze meesters. Onbevangen, onbevooroordeeld, vrij, ongecompliceerd, spelend en genietend leggen zij bloot wat er te ontdekken valt. Zelf vind ik de volgende “wisdomflash” een van de meest interessante voorbeelden daarvan. Durf jij het kind in jezelf toe te laten?  Het plaatje is de link!

The post Grootse wijsheid vanuit kinderlijke verwondering appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

De daarvoor vereiste cultuurontwikkeling, zichtbaar in houding en gedrag, is vaak een stevige uitdaging. Vooral voor de formele en informele leiders vanwege het voorbeeldgedrag als de belangrijkste cultuurdragers. Zelf de verandering zijn is nodig voor leiden van verandering. Eenvoudig, maar niet gemakkelijk.

Beginnen is een kunst en de eerste stap is al een avontuur. En veel leidinggevende zien er tegen op of weten niet hoe. Maar zelf de verandering zijn kan ook anders …

Lente! Een zonovergoten woensdag. Lunch met Hans, voorafgaand aan ons gesprek van 13.00 tot 15.00 uur over cultuurontwikkeling en zijn leiderschapsrol als directeur daarin. Dit ter voorbereiding op het reguliere directie overleg van 15.00 tot 17.00 uur. Eén van de onderwerpen daarin: hoe de mensgerichtheid in de vooral taakgerichte en zakelijke onderneming te vergroten. Vanuit de gedachte dat dit de creativiteit en plezier in het werk zal vergroten, leidend tot betere bedrijfsresultaten.

Een mooie kennismaking en gezellige lunch met een af en toe afwezige Hans. De vraag naar de reden van zijn afwezigheid werd ontweken. Na glimlachend aandringen vertelde hij dat het hem sinds vanochtend dwars zat dat hij vandaag slechts een half uurtje voor zijn jarige zoon had. Vroeger kon hij hier makkelijk overheen stappen. Maar vandaag was de neiging groot om de middag vrij te nemen om samen met zijn jarige zoon iets leuks te doen.

Op de vraag waarom hij dat niet gewoon deed, antwoordde Hans dat het simpelweg echt niet kon, vanwege zijn werk. Hij had erg lang gewacht om te starten met cultuurontwikkeling en het gesprek moest die middag gewoon gebeuren. Daarnaast was in de directieraad afgesproken dat iedereen altijd aanwezig zou zijn. En afspraak is afspraak, toch?

Ter plekke zegde ik onze afspraak af en nodigde Hans uit om die middag ook eens gek te doen. Om het experiment aan te gaan en de mens centraal te stellen, boven de taak en de zaak. Om bewust te kiezen voor intuïtie en gevoel in plaats van ratio en verplichting. Was dat trouwens niet wat hij in de organisatie wilde bereiken: meer aandacht voor de mens? En begint dat niet met zelf de verandering zijn?

Hij vond het moeilijk, maar Hans koos uiteindelijk voor het experiment. Hij benaderde een collega met het verzoek om zijn taken over te nemen. Die was aangenaam verrast en ging graag in op dat verzoek. De belangrijkste punten werden doorgesproken en een afspraak gemaakt om de volgende ochtend de vergadering te evalueren.

Op de vraag van de collega waarom hij zijn taak delegeerde, antwoordde Hans na enige aarzeling eerlijk wat de reden was. De collega kon een warme glimlach niet onderdrukken. Daarop stuurde Hans alle leden een bericht waarin hij aangaf vanmiddag afwezig te zijn omdat hij wat leuks ging doen met zijn jarige zoon. Gezamenlijk verlieten wij zijn kantoor.

Een enthousiaste en energieke Hans belde mij aan het eind van de volgende ochtend. Wat hij nou toch allemaal had meegemaakt! Hij had een fantastische middag beleefd, alleen met zijn zoon, als jongens onder elkaar. Hij had een onbetaalbare avond beleefd met zijn vrouw, want die was aangenaam verrast door zijn actie. Het had hem mooie inzichten opgeleverd.

En wat hem echt geraakt had: zijn voltallige directie was die ochtend op zijn kamer om hem te vertellen hoe mooi zij zijn besluit en actie vonden. Dat was precies de menselijke maat die zij gemist hadden. Zij wilden graag een cultuur waarin mensen weer mens (kunnen) zijn. Gezamenlijk hadden zij besloten op ontdekkingsreis te gaan naar een effectieve cultuur.

Ik feliciteerde hem met de vliegende start en met zijn leiderschap daarin. We maakten een nieuwe afspraak om de ontdekkingsreis vorm te geven …

Wat is het verhaal van jouw leiderschap? Waar neem je verantwoording voor en waarin toon je moed? Waarin ben jij wijs en waarmee ben je verbonden? De antwoorden hierop vormen de sleutel tot effectiviteit en plezier van jezelf, jouw teams en jouw organisatie.

Zelf de verandering zijn! Durf je de ontdekkingsreis aan? Zet een eerste stap in De MasterMind!

[contentblock id=1]

The post Zelf de verandering zijn appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.