Als manager maak je graag het verschil. Je bent steeds op zoek naar verbetering van prestaties in termen van kwaliteit en kosten van de dienstverlening. Je hebt daarbij oog voor effectiviteit, efficiëntie en plezier in het team.

Je bent daarbij constant op zoek naar nieuwe manieren. Je team voorgaan in uitzonderlijke teamprestaties is je doel. En je wordt op je wenken bediend, want er is veel te vinden. Een groot scala aan methoden, technieken en tools om dat te bereiken.

Je voorbeeldgedrag als manager maakt het verschil. Want of je wilt of niet, je teamleden gaan op je gedrag af. Meer op wat je doet dan wat je zegt. Je gedrag is bepalend voor gedrag van zowel individuele teamleden als het team. Je gedrag is je belangrijkste instrument.

Be the change you want to see in the world!

De 5 belangrijkste aspecten van voorbeeldgedrag

Wat ons betreft zijn de 5 belangrijkste aspecten van voorbeeldgedrag:
• Resultaatgerichtheid
• Verantwoordelijkheid
• Betrokkenheid
• Conflictvaardigheid
• Kwetsbaarheid

Resultaatgerichtheid

Je eigen resultaatgerichtheid is bepalend voor zowel individuen als het team als geheel. Je gedrag, gericht op gezamenlijke prestaties, wordt in het team overgenomen. Daarmee bied je een stimulerende “can do” spirit, waarin mensen willen presteren.

Maar ook je gedrag, gericht op waardering van resultaten is van essentieel belang. Zowel individuele als collectieve resultaten. Vooral als je daarbij objectief bent, vrij van zelfingenomenheid. En teamleden waardeert en erkent voor zinnige bijdragen aan de teamprestatie.

Verantwoordelijkheid

Nemen van je eigen verantwoordelijkheid nodigt teamleden uit dat ook te doen. Op gepaste wijze aanspreken geeft het goede voorbeeld. Met onderscheid tussen inhoud en relatie. Wees hard op inhoud en zacht op relaties. En maak het eenvoudig om als manager ook zelf aangesproken te worden.

Maar zorg door je gedrag ook voor een constructief aanspreekcultuur. Geef je teamleden de ruimte door niet de enige bron van discipline te zijn. Stimuleer het team in elkaar aanspreken. Toon de waarde van aanspreken aan. En laat zien dat teamlid zijn vrijwillig maar niet vrijblijvend is.

Betrokkenheid

Eigen betrokkenheid werkt aanstekelijk op je teamleden. In de normale situatie, maar zeker op momenten van onzekerheid. Bijvoorbeeld, bij besluiten, die verkeerd kunnen uitpakken. Of in situaties van grote onzekerheid.

Maar ook je gedrag om teamleden te betrekken werkt stimulerend. Daag het team uit vervelende kwesties af te schudden en zich te houden aan de gezamenlijke plannen. En de (te) hoge gerichtheid op zekerheid te verminderen.

Conflictvaardigheid

Je teamleden leren veel van hoe je zelf omgaat met conflicten. Ze zien je conflictvaardigheid in het omgaan met mensen, belangen, inhoud, vorm en relaties bij je eigen conflicten. En passen dat zelf toe bij conflicten.

Maar ook hoe je conflicten behandeld in het team. Blijf je objectief of stuur je discussies, vanuit je eigen behoefte aan controle. Vertrouw je op mensen of kap je discussies af, vanuit je eigen behoefte aan harmonie. Goed conflictgedrag doet goed volgen.

Kwetsbaarheid

Je voorbeeldgedrag wat betreft kwetsbaarheid is essentieel voor vertrouwen. Ben je bereid als stevige manager het team ook voor te gaan als kwetsbaar mens? Om ook discomfort op te zoeken en je eigen verhalen te delen? Durf je de kracht van kwetsbaarheid te benutten?

Maar ook hoe je kwetsbaarheid hanteert om verbinding, vertrouwen en versterking te realiseren. Om de diepte van teamrelaties op te zoeken. Om als kwetsbare personen achter de functionarissen de echte dingen te bespreken, voelen, ervaren, beleven en ontdekken.

Hoe je team voorgaan in uitzonderlijke teamprestaties

Goed voorbeeldgedrag vergt vooral bewustzijn over je eigen gedrag. En de relaties met de 5 belangrijkste aspecten van voorbeeldgedrag. En inzicht over het effect daarvan op anderen. Dat is niet gemakkelijk als je bedenkt dat het grootste gedeelte van ons gedrag onbewust van karakter is.

We weten vaak niet goed wat we zelf doen. Ons gedrag wordt vooral bepaald door onbewuste COPs: conditioneringen, overtuigingen en patronen. We hebben ze in de loop der jaren opgedaan en aangenomen. Ze zijn sterk bepalend voor de manier van leiding geven aan mensen.

Meer bewustzijn stelt je in staat je team effectief voorbeeldgedrag te tonen. En je team voorgaan in uitzonderlijke teamprestaties. Het vergt vaak wel andere dingen doen of dingen anders doen. Ingrijpend, maar zeker de moeite waard! Het levert jou, je team en de individuele teamleden veel op.

“Wil je beschikken over meer mogelijkheden om je mensen mee te krijgen?” Ontdek ze in De MasterMind voor team managers.

The post De 5 belangrijkste aspecten van voorbeeldgedrag appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Ben je succesvol? Hou je van verandering? Krijg je momenteel wat je verdient? Ben je voldoende creatief en vernieuwend? Ben je onderscheidend? Wil je effectiever, succesrijker en zinvoller (bezig) zijn? Kies je voor hardrock of klassieke muziek? Teken een kip? Teken een kat? Hoeveel lijken de tekeningen op die van andere deelnemers? Teken een vernieuwde kip? Hoe nieuw is die? Hoe gewoon doe je? En hoe gek doe je?

De vragen die behandeld werden in de krachtige, leuke, waardevolle en zeer interactieve workshop. Met ontdekkingen over hoe succesvol te zijn door vernieuwing van binnenuit. Over hoe je eigen succes in de weg staat door te blijven doen wat je deed. Over hoe je eigen mogelijkheden en kracht onbenut laat door te blijven denken wat je dacht. Over hoe bijna iedereen dat doet zonder zich ervan bewust te zijn; een schrale troost.

Maar ook ontdekken hoe je onderscheidend wordt door uit de comfortzone van je conditioneringen te stappen. En daarmee toegevoegde waarde creëert. Voor jezelf, je team, je onderneming, je klanten en de maatschappij. Maak het verschil. Doe maar gek … dan doe je toch al gewoon genoeg. Met deze oproep aan alle ondernemers in de zaal werd een mooie interactie afgesloten.

Lees ook: Succes door vernieuwing van binnenuit
Meer beeld: Eindejaars bijeenkomst Next Move “Oud en Nieuw”

The post Creativiteit, hilariteit, ontdekking en vernieuwing! appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Zelfs zelfgekozen veranderingen – vakantie, verhuizing, huwelijk, andere baan – gaan gepaard met veel stress. Vraag het de directeur op de camping in zijn zwembroek aan de rand van het zwembad, die niet weet wat er “thuis” gebeurt, wat hij moet doen en nu antwoordt op de vraag: “wie ben je?”

Laat staan de veranderingen die van buiten komen en je worden opgelegd. Waar je geen invloed op hebt, niet voor kiest en dus hebt te ondergaan. Bijvoorbeeld het beleid van de nieuwe manager die over je heen wordt uitgestort, keuze van je man/vrouw voor een buitenlandse carrière of beëindiging van de relatie.

Hoe omgaan met verandering
Meer dan de aard van de verandering bepaalt je eigen basis instelling, in termen van drijfveren, denk- en doe-stijlen, hoe je omgaat met verandering en alledaagse situaties. Herken je in jezelf meer de karper, haai of dolfijn?

De Karper
De karper voelt zich prettig onder water, dicht bij bodem en het liefst tussen het riet. Voorzichtig en behoedzaam te midden van andere karpers. Is het water warm en behaaglijk, dan komt de karper bovendrijven en laat zich voorzichtig zien. Komt er iets nieuws of onverwachts in de buurt, dan duikt de karper zo snel mogelijk het zand of het riet in. De karper vlucht voor of vermijdt de verandering.

De Haai
De haai beweegt zich, indruk- en ontzagwekkend, onder water en aan het oppervlak. Heeft een territorium instelling, leeft overwegend alleen, heeft een duidelijke focus en een beperkt gezichtsveld. Komt er iets nieuws in zijn territorium, dan vliegt de haai erop, rijt het aan stukken en vraagt zich daarna eventueel pas af wat het precies was. De haai vecht vooral tegen verandering.

De Dolfijn
De dolfijn vindt het dol fijn onder water, aan het oppervlak en door het oppervlak. Is autonoom, zelfstandig, nieuwsgierig, leergierig en speels. Is een sociaal groepsdier (bijv. samen jagen). Komt er iets nieuws op zijn pad, dan pakt de dolfijn het op, speelt ermee en ontdekt wat ermee te doen. Meenemen als het de moeite waard is. Anders achterlaten. De dolfijn vormt (mede) de verandering.

Heb je al gekozen? Intuïtief, misschien instinctief, kiezen de meeste mensen voor de dolfijn! Doorvragen levert echter op dat het vooral “wishful thinking” is. We willen graag als dolfijn met verandering omgaan. Sterker nog: dol fijn door het leven gaan.

De mens denkt zich veelal als dolfijn te gedragen, maar in de praktijk is primair vooral karper- en/of haaigedrag te zien. Afzonderlijk, maar vaak in combinatie. Bijvoorbeeld, de persoon die als karper lang stil is, rustig blijft, vermijdt en “absorbeert” totdat de maat vol is, en die dan onherkenbaar als haai om zich heen slaat. Gedrag in zowel werk- als in privésituaties, die in de interactie met anderen vaak wederzijds versterkt wordt.

Effectiviteit van gedrag
Karper- en/of haaigedrag leidt tot lagere effectiviteit van je zelf, je team en je organisatie. Zowel op de korte als lange termijn, ondanks het feit dat bijvoorbeeld karpergedrag op korte termijn effectief lijkt om “de goede vrede” te bewaren. Dit gedrag van het individu of team als geheel leidt vaak tot “bezigheidstherapie”, waarbij de energie intern gericht is.

Dolfijngedrag is constructief, doel – en mensgericht. Het bevordert het versterken van samenwerking en het nemen van je eigen verantwoordelijkheid, omdat je invloed hebt op wat er gebeurt (binnen kaders). Als persoon ben je effectief en als team slagvaardig omdat de energie naar buiten is gericht i.p.v. intern in het team.

Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg. Ben je nu tevreden met het effect van je gedrag, houdt het zo! Wil je wat anders bereiken, dan zal je toch wat anders moeten doen. Overweeg dan om na je primaire reactie op een situatie, het toch anders toe doen en als dolfijn andere effecten te bereiken.

Effectief met dolfijngedrag
De keuze voor dolfijn is ook intuïtief en instinctief, omdat je dat in essentie ook bent. Als kind was je dolfijn: onbevangen, onbevooroordeeld en vrij, in een wereld als speeltuin, vol mogelijkheden. Daarna hebben we ons, vanuit een behoefte aan veiligheid en zekerheid, aangeleerd om haai en/of karper te zijn. En voelt het veilig en vertrouwd om dat haai- of karperpakje aan te houden. Terwijl er toch een verlangen is om (weer) dolfijn te zijn …

Het vergt moed om over je primaire reactie heen te stappen en dolfijngedrag te vertonen. Maar de beloning is groot, voor jezelf en anderen. Het bied je een doorbraak, waardevol voor de rest van je leven: meer betekenisvol, succesrijk, effectief en plezierig (bezig) zijn.

Wil je weten hoe je onbewust met verandering omgaat, wat je primaire drijfveren, denk- en doe-stijlen zijn, wat je effectiviteit is en hoe je effectiever wordt met dolfijngedrag? Durf je het aan?

The post Karper, Haai of Dolfijn – Over effectiever zijn in omgaan met verandering appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Or rather: Why it is important to consultant an appropriate consultant or coach to get you a step forward with your most important questions.

Met dank aan Joost Kadijk van new shoes today.

The post Why men should not write advice columns :-) appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Veel aandacht gaat uit naar de leider als buitengewone held. Het merendeel van de managementboeken schetst het beeld van de leider als Superman of Superwoman en van het leidersteam als the Fantastic Four. Inclusief de buitengewone krachten, eigenschappen en geheimen van leiderschap. Deze beelden zijn inderdaad voor velen vrijwel niet meer herkenbaar als menselijk.

De praktijk is echter anders, want daar vinden wij de directeur, ondernemer en manager als gewone held: met hun eigen kwaliteiten, beperkingen, frustraties en leerpunten. Waarbij zichtbaar is dat leiderschap niet een eigenschap is van de persoon (of team), maar van de interactie met anderen. Dat leiderschap in de context en in het moment ontstaat. En dat de leider vooral effectief is als hij / zij zichzelf inbrengt in het werk!

“In de praktijk komen wij als leider vooral de gewone held tegen”

Wat is bepalend voor je leiderschap?

Leiderschap is een aspect van je interactie met anderen, meer dan een op zichzelf staand aspect van jou als manager of persoon. Omdat leiding geven gebeurt tussen mensen, is leiderschap niet een set van je eigenschappen, maar het sociaal proces tussen jou en je eigen manager, collegae (peers), medewerkers, klanten, leveranciers, e.a. Een interactie waarin je beïnvloedt en beïnvloed wordt. Met een gelijkwaardige relatie, in plaats van de hiërarchische betekenis die vaak aan leiderschap wordt toegekend.

Je leiderschap is dus niet vaststaand, maar ontstaat dus altijd in context, in het moment. Als manager ben je effectiever als je de context begrijpt en accepteert, doelen daarbinnen formuleert en ruimte creëert door grenzen te verleggen. Door aansluiting bij de context, vorm geven aan een nieuwe context. Het spanningsveld van ruimte krijgen en ruimte creëren, gebruikmakend van voortschrijdend inzicht.

In de praktijk is er niet één specifiek leiderschapstype succesvoller dan de ander. De diverse typen kunnen effectief zijn, zoals uit onderzoek* blijkt. In dat opzicht kun je zeggen dat de diverse managementboeken en -trainingen waardevol zijn door diverse typen te beschrijven en aan te dragen. Echter, het onderzoek gaf ook aan dat de persoonlijke invulling bepalend is en vooral in de context en het moment ontdekt zal worden (of niet). Dat is lastig en al die boeken geven daar geen “formule” voor. Het is niet anders …

De inbreng van je zelf als gewone held is van doorslaggevende betekenis. Je bent als manager vooral effectief als je jezelf inbrengt in het werk. Je voorbeeldgedrag als mens van vlees en bloed, met je ervaringen, je krachten, je beperkingen, je successen en je fouten, is je belangrijkste instrument als leider. Wat van belang is dat je de leider bent die je zelf bent, en dus leiderschap vertoont die daarmee in lijn is. Leiderschap die je eenvoudig en authentiek brengt en die daardoor effectief is en anderen inspireert ook het beste van zichzelf te brengen.

Jezelf inbrengen brengt succes, effectiviteit, plezier en ontwikkeling in het werk. Voor jezelf en voor de mensen in de teams en organisatie waarin je acteert. Een wijs persoon zei ooit: “doe wat je leuk vindt en je hoeft nooit te werken.” Een ander maakte daarvan: “breng wat je bent en je geniet en groeit van werken.”

“Breng wat je bent en je geniet en groeit van werken”

Wat heb je nodig om effectief je zelf in te brengen in het werk?

Onderhoud je interactie en dialoog met de diverse partijen: je eigen manager, collegae (peers), medewerkers, klanten en leveranciers. Maar vooral ook met jezelf! Wissel beelden uit, manage de business en ontwikkel samen vanuit een verbondenheid als mens!

Sluit je aan bij en verruim tegelijkertijd de context: in het moment, met inzicht het proces (van beïnvloeding) en voortschrijdend inzicht. Geef visie en richting, neem verantwoordelijkheid en moedig anderen aan om verantwoordelijkheid te nemen. Manage doelen, grenzen, verwachtingen en dynamiek. Zoek de spanning op, ontwikkel jezelf en moedig anderen aan om te ontwikkelen.

Wees je bewust en ontwikkel je zelf: ken je eigen krachten, mogelijkheden, beperkingen en schaduwkanten. Het blijkt dat je effectiever bent als je ze kent en kunt hanteren. Je bent beter in staat zelfstandig te werken, maar ook hulp te vragen en te geven als het nodig is.

Hoe ontwikkel je verder als gewone held?

De gewone held maakt in de praktijk onvoldoende gebruik van de diverse manieren om zelf effectiever te worden. Binnen de eigen organisatie kan gebruik gemaakt van diverse collectieve en individuele mogelijkheden voor professionele en persoonlijke ontwikkeling. Bijvoorbeeld leadership & management development programmes, coaching en mentoring. Maar ook door regelmatig te sparren met mensen in de organisatie, 1 op 1 of gezamenlijk (intervisie of creatieve workshops).

Gebleken is dat het ook erg waardevol is om je als gewone held te ontwikkelen in interactie met mensen buiten de eigen organisaties. Bijvoorbeeld door een traject met een externe coach of mentor. Of door deelname aan een “mastermind”: een groep van ongeveer 8 gewone helden uit diverse organisaties, die elkaar helpt met de eigen vraagstukken, van professioneel, persoonlijk of ander aard. Door andere perspectieven, prikkelende vragen en bespiegelende opmerkingen van anderen krijg je onconventionele en creatieve mogelijkheden aangereikt om je eigen vraagstuk op te pakken. Op een inspirerende, onverwachte, uitdagende en respectvolle wijze.

Hard op weg om een gewone held te zijn? Behoefte en interesse om meer jezelf te zijn, ruimte te ontdekken, verantwoordelijkheid te nemen en het verschil te maken? Voor veel mensen is het logisch, toch vergeten we het gewoon.

* Living Leadership, a Practical Guide for Ordinary Heroes G. Binney, G. Wilke en C. Williams, 2009

The post De effectiviteit van “de gewone held” appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Persoonlijk leiderschap: een ontdekkingsreis

Van persoonlijk naar bezielend leiderschap in organisaties

The post Persoonlijk leiderschap appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

De daarvoor vereiste cultuurontwikkeling, zichtbaar in houding en gedrag, is vaak een stevige uitdaging. Vooral voor de formele en informele leiders vanwege het voorbeeldgedrag als de belangrijkste cultuurdragers. Zelf de verandering zijn is nodig voor leiden van verandering. Eenvoudig, maar niet gemakkelijk.

Beginnen is een kunst en de eerste stap is al een avontuur. En veel leidinggevende zien er tegen op of weten niet hoe. Maar zelf de verandering zijn kan ook anders …

Lente! Een zonovergoten woensdag. Lunch met Hans, voorafgaand aan ons gesprek van 13.00 tot 15.00 uur over cultuurontwikkeling en zijn leiderschapsrol als directeur daarin. Dit ter voorbereiding op het reguliere directie overleg van 15.00 tot 17.00 uur. Eén van de onderwerpen daarin: hoe de mensgerichtheid in de vooral taakgerichte en zakelijke onderneming te vergroten. Vanuit de gedachte dat dit de creativiteit en plezier in het werk zal vergroten, leidend tot betere bedrijfsresultaten.

Een mooie kennismaking en gezellige lunch met een af en toe afwezige Hans. De vraag naar de reden van zijn afwezigheid werd ontweken. Na glimlachend aandringen vertelde hij dat het hem sinds vanochtend dwars zat dat hij vandaag slechts een half uurtje voor zijn jarige zoon had. Vroeger kon hij hier makkelijk overheen stappen. Maar vandaag was de neiging groot om de middag vrij te nemen om samen met zijn jarige zoon iets leuks te doen.

Op de vraag waarom hij dat niet gewoon deed, antwoordde Hans dat het simpelweg echt niet kon, vanwege zijn werk. Hij had erg lang gewacht om te starten met cultuurontwikkeling en het gesprek moest die middag gewoon gebeuren. Daarnaast was in de directieraad afgesproken dat iedereen altijd aanwezig zou zijn. En afspraak is afspraak, toch?

Ter plekke zegde ik onze afspraak af en nodigde Hans uit om die middag ook eens gek te doen. Om het experiment aan te gaan en de mens centraal te stellen, boven de taak en de zaak. Om bewust te kiezen voor intuïtie en gevoel in plaats van ratio en verplichting. Was dat trouwens niet wat hij in de organisatie wilde bereiken: meer aandacht voor de mens? En begint dat niet met zelf de verandering zijn?

Hij vond het moeilijk, maar Hans koos uiteindelijk voor het experiment. Hij benaderde een collega met het verzoek om zijn taken over te nemen. Die was aangenaam verrast en ging graag in op dat verzoek. De belangrijkste punten werden doorgesproken en een afspraak gemaakt om de volgende ochtend de vergadering te evalueren.

Op de vraag van de collega waarom hij zijn taak delegeerde, antwoordde Hans na enige aarzeling eerlijk wat de reden was. De collega kon een warme glimlach niet onderdrukken. Daarop stuurde Hans alle leden een bericht waarin hij aangaf vanmiddag afwezig te zijn omdat hij wat leuks ging doen met zijn jarige zoon. Gezamenlijk verlieten wij zijn kantoor.

Een enthousiaste en energieke Hans belde mij aan het eind van de volgende ochtend. Wat hij nou toch allemaal had meegemaakt! Hij had een fantastische middag beleefd, alleen met zijn zoon, als jongens onder elkaar. Hij had een onbetaalbare avond beleefd met zijn vrouw, want die was aangenaam verrast door zijn actie. Het had hem mooie inzichten opgeleverd.

En wat hem echt geraakt had: zijn voltallige directie was die ochtend op zijn kamer om hem te vertellen hoe mooi zij zijn besluit en actie vonden. Dat was precies de menselijke maat die zij gemist hadden. Zij wilden graag een cultuur waarin mensen weer mens (kunnen) zijn. Gezamenlijk hadden zij besloten op ontdekkingsreis te gaan naar een effectieve cultuur.

Ik feliciteerde hem met de vliegende start en met zijn leiderschap daarin. We maakten een nieuwe afspraak om de ontdekkingsreis vorm te geven …

Wat is het verhaal van jouw leiderschap? Waar neem je verantwoording voor en waarin toon je moed? Waarin ben jij wijs en waarmee ben je verbonden? De antwoorden hierop vormen de sleutel tot effectiviteit en plezier van jezelf, jouw teams en jouw organisatie.

Zelf de verandering zijn! Durf je de ontdekkingsreis aan? Zet een eerste stap in De MasterMind!

[contentblock id=1]

The post Zelf de verandering zijn appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Vandaag kreeg ik een juweeltje toegestuurd door Sandra Smit, met als waarschuwing: “het filmpje duurt wel lang (zo’n 15 minuten), maar is erg de moeite waard!” Ik had een paar minuten dus dacht snel even te kijken waar het over ging. En pas 15 minuten later realiseerde ik mij dat ik de film in 1 keer volledig had uitgekeken. Ik kon het niet helpen, want het was fantastisch!

Dit juweeltje is echt niet voor mezelf te houden en het liefst zou ik het met de wereld willen delen. Dus begin ik met het door te sturen naar jou. Nieuwsgierig? Zie de link hieronder. Een waarschuwing is echter op zijn plaats: het duurt 15 minuten. Durf je het aan?

The post De kracht van waardering | Validation appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Organisaties hebben behoefte aan realisatiekracht om uitdagingen het hoofd te bieden. Nieuwe uitdagingen vragen andere manieren van doen. Creatie-, innovatie- en realisatiekracht maken verschil: in genereren van oplossingen, creëren van nieuwe producten & diensten en vinden van nieuwe wegen naar de toekomst. Daarom is 2009 het Europese jaar voor creatie en innovatie.

“Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg” is een belangrijke remmer. Een typisch Nederlandse uitspraak die onderdeel is geworden van de cultuur. Door veel mensen in één adem genoemd met calvinisme, terwijl in dit Calvijn-500 jaar regelmatig wordt aangegeven dat het weinig van doen heeft met het gedachtegoed van Calvijn.

Door je te richten op wat “gewoon” is haal je vaak onvoldoende uit jezelf. Het negatief effect daarvan is vaak groter dan men vermoedt. De gerichtheid op “gewoon” is veelal zo ingesleten dat wij het ons niet goed beseffen. En daardoor onze eigen realisatiekracht onvoldoende aanspreken.

Door onze gerichtheid op “gewoon” nodigen wij anderen niet uit het beste uit zichzelf te halen. Organisaties zijn veelal zo ingericht dat mensen “gewoon” doen wat verwacht wordt. Met een cultuur, waarin vaak onuitgesproken bepaald is wat de “mores” is. Organisaties halen daardoor onvoldoende uit medewerkers en teams; een hardnekkig verschijnsel met grote effecten …

Wat als Walt, Richard, Ben, Barack, Dirk, Ali en Zahra “gewoon” deden? Wegdromen in een fantasie was dan moeilijker geweest, want Disney had zijn droom allang opgegeven. Monopolyen waren niet doorbroken en Virgin had niet bestaan, want Branson was onzichtbaar gebleven. Jonge mensen hadden niet geloofd in hun ondernemerschap, want Woldring was niet zijn website voor mobieltjes begonnen. Veel mensen in de wereld waren niet geïnspireerd geraakt, want Obama had zich niet kandidaat gesteld. AZ was niet op weg naar het kampioenschap, want Scheringa had het niet opgepakt. Veel jongeren hadden geen ander perspectief, want B. (Bouali) was “gewoon Marokkaan” gebleven. En veel kinderen in groep 6-8 waren verstoken van tips, want Zahra en haar klasgenoten dachten nog steeds dat ze zelf niets aan duurzaamheid konden doen.

Als je in je kracht staat, bied je andere de gelegenheid zelf ook in hun kracht te komen

Het zijn vaak de mensen die “gek” doen die veel bereiken voor zichzelf en de omgeving. Ze zijn effectiever door eigenheid in het doen te brengen, door zin met zakelijkheid te verbinden. Ze verbinden hun eigen motivatie aan de organisatie doelstellingen en handelen zorgvuldig naar de omgeving. Ze creëren daardoor een win-win: ze worden er beter van, mensen in hun omgeving worden er beter van en de onderneming wordt er beter van. En ze oogsten veel waardering.

En vaak blijkt op te gaan “doe maar gek, dan doe je al gewoon genoeg.” Een experiment het gekke te doen blijkt vaak lang niet zo gek te zijn. Achteraf blijkt de omgeving het veelal niet raar te vinden en zat de belemmering om het te doen vooral bij jezelf. Je hoort er nog steeds bij en de experimenten in “gek” doen zijn heel leerzaam, voor jezelf en voor anderen. Let op: gek doen is vaak aanstekelijk en besmettelijk.

Ook jij kunt zinvoller, plezieriger en effectiever bezig zijn door “doe maar gek” toe te laten. Durf het ook eens aan gewoon te doen waar jezelf in gelooft. En op een manier die bij jou past. Ook als dat anders is dan de omgeving gewoon vindt of verwacht. Ook als dat tegen de gevestigde orde, de mores, de hiërarchie, de staande structuur of de heersende cultuur in gaat.

Gek doen is vaak aanstekelijk en besmettelijk.

Herkennen van gewoon doen en beseffen dat je het anders mag doen vormen de 1^e stap. Door de verschillende vormen is herkenning niet altijd eenvoudig. Bijvoorbeeld: “zo hoort het niet”, “dat kan toch gewoon niet”, “dat vindt men vast raar”, “ik hoor er dan niet bij”, etc. Het is van belang dit te herkennen, en tegelijkertijd te beseffen dat je niet hoeft te doen wat je altijd deed om normaal of gewoon te zijn.

Begrijpen wat je echt zelf wilt is een belangrijke 2^e stap. Kom je ertoe goed te begrijpen wat je echt zelf wilt. Zonder gerichtheid op de verwachtingen van de omgeving of de eigen onbewuste overtuigingen. Begrijp je de effecten en consequenties van gek of gewoon doen voldoende.

Verantwoordelijkheid nemen door een bewuste keuze voor gek of gewoon doen is een 3^e stap. Bij een bewuste keuze accepteer je alle (mogelijke) consequenties daarvan. Je neemt daarbij dus verantwoordelijkheid voor wat je bent, waar je in gelooft en wat je brengt. Op basis van wat je bent, meer dan wat je denkt dat je bent.

Op een mooie dinsdag sprak ik een directeur tijdens de lunch. De onvrede was hem aan te zien. Desgevraagd gaf hij toe dat hij die middag inderdaad liever met zijn jarige zoon doorbracht i.p.v. in de managementteamvergadering. Maar dat zou tegen alle regels in gaan. Op mijn uitnodiging om eens gek te doen durfde hij het uiteindelijk aan de leiding van de vergadering te delegeren en een geweldige middag met zijn zoon te beleven. En tot zijn verbazing had dit een fantastische uitwerking op functioneren van het managementteam.

Leren van de gek doen ervaring is een niet te vergeten 4^e stap. Elke doe maar gek actie levert in ieder geval een interessante leerervaring. Voor jezelf: meer durf in gek doen en jezelf zijn. Voor het team: toelaten van niet gebaande paden en mogelijkheden. Voor de organisatie: cultiveren van mogelijkheden om anders te denken en doen. Pas echter op: het kan aanstekelijk en besmettelijk!

Durf je zelf gek te doen of blijf je gewoon doen wat van je verwacht wordt?

The post Doe maar gek … appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Ik wilde al doorlopen toen mijn blik de verwonderde blik van de serveerster kruiste, die net even buiten aan het roken was. Ik beantwoordde haar verwondering door kort aan te geven waarom het uithangbord mijn aandacht trok. Waarop zij vertelde dat de wagenmeester een oud beroep was, gelieerd aan de spoorwegen.

De wagenmeester had vroeger als voornaamste taak om, gewapend met hamer en vlag, de remmen los te tikken, nadat de trein met rijtuigen op het station tot stilstand was gekomen. Dit was nodig om de trein daarna weer op een vlotte manier op gang te laten komen. Na een vijftal boeiende minuten namen wij afscheid.

Met een glimlach om mijn mond bedacht ik dat er vandaag de dag behoefte is aan wagenmeesters in organisaties. Wagenmeesters, die de remmen, remmingen en remmers in organisaties lostikken en die daardoor in staat stellen goed op gang te komen en te lopen als een trein.

The post De wagenmeester appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.