Je keuze zegt iets over je eigen motivatie. En daarmee ook iets over je voorkeur in teamleden gericht motiveren. Overigens, ze zijn alle drie belangrijk.

Goud waard

Gemotiveerde teamleden zijn goud waard. Ze zorgen er voor dat als vanzelf samengewerkt wordt naar een gericht eindresultaat. Ze leveren een grotere individuele bijdrage aan het collectief succes. Ze zijn creatiever en flexibeler bij (grote) veranderingen. Ze zorgen voor een optimistische en uitdagende sfeer.

Teamleden gericht motiveren doet wonderen, maar is niet eenvoudig. Als teamleider is het vaak al moeilijk genoeg om jezelf te motiveren. Anderen motiveren is vaak ook verwarrend. Wat bij de ene werkt, werkt niet bij de ander. Hoe teamleden gericht motiveren?

Carrot and stick

Bij motivatie denken veel mensen direct aan de “carrot and stick” aanpak. Ontstaan om muilezels te motiveren in beweging te komen, maar ook van toepassing op mensen. De “carrot” is de beloning, waar we naar toe bewegen. De “stick” is de straf waar we vanaf bewegen. Beide lijken nodig.

Gerelateerde principes zijn “pain and pleasure” of “pain and pain”. De kern is dat je meer krijgt van wat je beloont en minder van wat je afstraf. De “carrot” staat daarbij voor de “pleasure” en de “stick” voor de “pain”.

Van belang te weten is dat (voorkomen van) pijn een grotere drijfveer is dan plezier. Verwachte pijn en plezier zijn bijna even grote “motivators” als daadwerkelijk pijn en plezier. Voorkomen van pijn eenvoudig kan leiden tot vermijdend gedrag.

Een goede mix is dus van belang. Maar wat is een goede mix? Waar loopt men harder van? Wat werkt wel en wat niet?

Drijfveren voor motivatie

De doelen van het team werken motiverend, maar zijn niet voldoende. Teamleden hebben vaak heel verschillende drijfveren. Gemotiveerde teamleden zijn goud waard. Het loont dus de moeite je daarin te verdiepen.

Teamleden gericht motiveren begint bij goed kennen van drijfveren. Van jezelf van ieder individueel teamlid. Gevolgd door passende motivatie acties, zoals complimenten en (constructieve) correctie. En een passende taakverdeling.

The Human Motivation Theory

The Human Motivation Theory van McClelland kan je hierbij helpen. Het onderscheidt drie (motiverende) drijfveren: een behoefte aan prestatie (of succes), aan verbinding (aansluiting) en aan macht (gezag). Allen zijn aanwezig, maar één is vaak dominant. Dat is heel persoonlijk, vaak op basis van karakter en ervaringen uit het verleden. De dominante drijfveren zijn te herkennen aan persoonlijke karakteristieken:

Prestatiegemotiveerd

• Heeft een grote behoefte om uitdagende doelen te stellen en te halen
• Neemt gewogen risico’s om doelen te bereiken
• Ontvangt graag regelmatig feedback op voortgang en prestatie
• Werkt graag alleen of met andere prestatiegemotiveerden

Verbindingsgemotiveerd

• Wilt bij de groep horen
• Wilt graag aardig gevonden worden en gaat vaak mee met de groep
• Prefereert samenwerking boven competitie
• Houdt niet van hoge risico’s of onzekerheid

Machtsgemotiveerd

• Wilt anderen controleren en beïnvloeden
• Houdt ervan discussies te winnen
• Geniet van competitie en winnen
• Geniet van status en erkenning

Toepassing

De theorie helpt om dominante drijfveren te identificeren, van jezelf en van je teamleden. Je kan dat gebruiken om taken beter te verdelen, individuele doelen te stellen en motiverende feedback te geven. Het laatste in de vorm van complimenten en (constructieve) correcties. Een 3 stappenplan.

Stap 1: Ken je eigen drijfveer

Veel mensen weten hun primaire drijfveer niet. Ook veel teamleiders weten dat niet goed van zichzelf. En dat terwijl je eigen voorkeur heel bepalend is voor de wijze waarop je anderen motiveert.

Je bent waarschijnlijk prestatiegemotiveerd als je eerder antwoord 1 koos. Koos je antwoord 2, dan is de kans groot dat je verbindingsgemotiveerd bent. En bij antwoord 3, vooral machtsgemotiveerd. Het is echter wel van belang even verder te kijken.

Stap 2: Identificeer drijfveren van teamleden

We hebben vaak intuïtief al een beeld wat onze teamleden motiveert. Handig is om dit te checken met anderen of met een hulpmiddel. Je waarneming kan namelijk gevormd zijn door je eigen voorkeuren.

Stap 3: Bepaal je aanpak

• Prestatiegemotiveerde teamleden hebben uitdagende, realistische taken nodig. Ze werken effectief, alleen of met andere prestatiegemotiveerden. Ze zijn gebaat bij eerlijke en gebalanceerde feedback. Ze willen weten wat ze goed doen en wat ze kunnen verbeteren.

• Verbindingsgemotiveerde teamleden hebben eenvoudige, risicoloze taken nodig. Ze werken het best met anderen. Ze zijn gebaat bij persoonlijke feedback. Ze complimenteren doe je het best één op één, omdat ze niet boven het team willen uitsteken. Ze zijn gevoelig voor feedback over goede werkrelaties, teamspirit en vertrouwen.

• Machtsgemotiveerde teamleden hebben verantwoordelijke, doelgerichte taken nodig. Ze zijn goed in onderhandelen en in overtuigen van anderen. Ze zijn gebaat bij directe feedback en staan open voor hulp, die ze verder helpt in hun carrière.

Ten slotte

Er zijn diverse vragenlijsten om voorkeuren te bepalen, van jezelf en van je teamleden. Zoek je een eenvoudige hulpmiddel, stuur ons dan een bericht met als onderwerp: vragenlijst motivatie.

The post Teamleden gericht motiveren doet wonderen appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Focus is één van de geheimen van een high performing team (HPT). De gezamenlijke focus op het eindresultaat is misschien wel de belangrijkste (meest kritische) succesfactor. Het helpt het team om te alle tijde met de juiste zaken bezig te zijn. Om hoofdzaken van bijzaken te onderscheiden.

Uit ervaring blijkt echter dat veel teams een duidelijk focus ontberen. Dat is vreemd, want elk team heeft een duidelijke doelstelling, toch? Dat dat is toch de essentie van een team? Samenwerken om een gemeenschappelijk doel te verwezenlijken.

Maar zelfs met een duidelijke doelstelling, wordt er vaak onvoldoende resultaatgericht gestuurd. Sta maar even stil en vraag je met je team af of de (huidige) activiteiten allemaal voldoende bijdrage aan het eindresultaat. Is het team daar eerlijk over, dan is de uitkomst vaak verrassend.

Focus! Het is in een high performing team (HPT) common practice om de activiteiten (continu) te beoordelen, tegen het licht van het eindresultaat. Het is van belang vanwege veranderingen t.g.v. bijvoorbeeld voortschrijdend inzicht en externe ontwikkelingen.

Hoe doet een HPT dat?

Dwight Eisenhower wijst ons de weg. Hij was twee termijnen President van de USA. Daarvoor was hij een 5 sterren generaal, vooral bekend als opperbevelhebber van de geallieerden in WO2 en de NAVO. En toch had hij ook tijd voor nevenfuncties en zijn hobby’s, zoals golven en schilderen.

Hij was een voorbeeld en laat ons zijn Eisenhower Matrix na. Het is eenvoudig hulpmiddel om focus aan te brengen en te behouden. Door alle activiteiten tegen het licht van het eindresultaat te houden, aan de hand van twee factoren: waarde en urgentie.

Het helpt om focus aan te brengen als high performing team. Bijkomend voordeel is dat het op diverse abstractieniveaus gebruik kan worden om prioriteiten te bepalen. Zowel op lange termijn (jaarplannen) als op korte termijn (dag- of urenplanning).

Hoe doen we dat? In 3 stappen:
1. Kies de periode
2. Plot activiteiten in de waarde en urgentie matrix
3. Bepaal prioriteiten en meest geschikte acties

Prioriteit 1: hoogwaardige en hoogurgente activiteiten. Die doen we nu direct zelf.

Prioriteit 2: hoogwaardige en laagurgente activiteiten. Die plannen we als team te doen in de toekomst. Plannen we niet goed, dan worden ze later automatisch prioriteit 1.

Prioriteit 3: laagwaardige en hoogurgente activiteiten. Die delegeren we op een goede manier aan anderen. Alles wat ons zelf tijd en energie bespaart.

Prioriteit 4: laagwaardige en laagurgente activiteiten. Die schrappen we nu direct! Zonder mitsen en maren.

Eenvoudig toch?

Onderscheid maken tussen waarde en urgentie is in praktijk blijkbaar toch niet zo eenvoudig. “What is important is seldom urgent and what is urgent is seldom important.” Eisenhower geeft dat zelf al aan. Daarom de volgende tips:

1. Check de focus continu. Hoe lastig dat ook is. We hebben namelijk de neiging ons te laten leiden door urgentie. We moeten bijvoorbeeld op korte termijn reageren op e-mails, telefoontjes, nieuws, etc. De waarde, vanuit missie en doelen op lange termijn, verdwijnt vaak naar de achtergrond. Continu focus herijken is nuttig om daarin meer bedreven te worden. Maar ook om laatste ontwikkelingen te verwerken. Het nut is voor het team enorm.

2. Elimineer prioriteit 4 activiteiten direct en volledig. Dit is zo mogelijk moeilijker voor mensen, omdat we het idee hebben dat we iets gaan missen. Kijk maar naar de groeiende berg rapporten, artikelen en tijdschriften die we ooit willen lezen. De beste manier om deze activiteiten te “doen” is ze te elimineren van de “to-do” lijst. Het dwingt het team taken te schrappen, die niet essentieel zijn voor het eindresultaat.

3. Neem regelmatig tijd voor focus. In de waan van de dag is het gemakkelijk, maar niet beter, om door te gaan met wat er allemaal moet gebeuren. Eventueel efficiënter en vaker even door in de avonduren. Maar effectiviteit, de goede dingen doen, is belangrijker in een high performing team. Wees dus samen “brutally honest” over waarde en urgentie van activiteiten. En schrap!

Dus regelmatig

Een high performing team vraagt zich dus regelmatig het volgende af:
• Wat is het eindresultaat?
• Wat drijft het team vooruit?
• Wat is het belang van activiteiten?

Focus, focus, focus. Het helpt een high performing team om uitzonderlijk prestaties te leveren. Door elimineren van activiteiten en gedrag, die van het team (fysieke en mentale) energie en tijd vergen. Probeer het eens met je team. Het levert jullie veel op. En dus ook jij als teamleider.

The post Focus! Succesfactor van een High Peforming Team appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Van groot belang

Een positieve benadering maakt heel veel uit. Het biedt mogelijkheden voor betere, creatievere oplossingen. Maar belangrijker nog, het zorgt voor beter commitment voor de uiteindelijke oplossing. En daardoor een betere kans op een succesvolle implementatie.

Een positieve benadering ligt voor de hand. Het is soms ook verbazingwekkend eenvoudig om zaken positief te benaderen. Een positieve benadering van een situatie, van een probleem of van mensen loont. Een positieve benadering maakt het leven aangenamer.

Niet van vanzelfsprekend

Toch is een positieve benadering in de praktijk niet zo vanzelfsprekend. In bedrijven is dat vaak geen onderdeel van de bedrijfscultuur. Daar is men toch vooral gericht op wat er mis is en verkeerd gaat. En niet zozeer op de mogelijkheden en ruimte voor verbetering.

Dit wordt het best geïllustreerd door evaluaties. Daarbij wordt aan bijvoorbeeld een projectteam na een intensief project gevraagd: “Hoe is het gegaan?” De kans is groot dat je antwoorden krijgt in de trant van: “Het ging wel goed, maar …” Daarna volgt een uitgebreide lijst van zaken die niet goed gingen. Meestal beidt dit weinig ruimte voor lessons learned.

Een positieve benadering begint dan ook met het stellen van andere vragen. De eerste vraag zo namelijk moeten zijn: “Wat ging goed in het project?” Gevolgd door voldoende ruimte om dat uitgebreid op te schrijven. Daarna gevolgd door de vraag: “Wat had beter of anders gekund?” Een betere kans op lessons learned en energie in het team om daarmee aan de slag te gaan.

Wat maakt het dan zo moeilijk is? Gewoonte en cultuur zijn voor de hand liggende antwoorden. Er zijn in het bedrijf allerlei ongeschreven regels over hoe met elkaar om te gaan. En hoe om te gaan met problemen. Door allerlei ervaringen is een negatieve benadering eerder de norm.

Hoe zorg je voor een positieve insteek in je team?

Waarschijnlijk doen jullie al heel wat dingen “tops.” De belangrijkste “tips” zijn:

Een gestructureerde aanpak helpt het team te focussen. De kenmerken van een positieve benadering van problemen zijn:

Van belang is om daarbij wel te zorgen voor positief teamgedrag. Spreek daarvoor een aantal teamregels af en zorg dat ze zoveel mogelijk worden nageleefd. Een aantal voorbeelden van do’s:

Er zijn ook een aantal “do not’s” om negatief teamgedrag te ontmoedigen. Wees daar ook scherp op. Voorbeelden zijn:

Goed voorbeeldgedrag

Geef continu zelf het goede voorbeeld. Want ook hier geldt dat je voorbeeldgedrag veel bepalender is. Zeker als er consistentie is je voelen, denken en handelen.

Ook hier geldt dat er “tops” zitten in je gedrag. Hierbij een aantal “tips” om nog beter een positieve benadering in je eigen gedrag te krijgen:

Wat levert het op?

Een positieve benadering is net zo eenvoudig als een negatieve benadering. Draai het dus om en ga daarmee met je team aan de slag. Er komt een moment dat een positieve benadering daadwerkelijk als normaal en gemakkelijk ervaren wordt.

En dat is van belang, want een positieve benadering levert veel op:

Wil je met je team een stap maken in een positieve benadering van problemen. Dan hebben een mooi aanbod voor je. We maken je team bekend met een gestructureerde aanpak en positief teamgedrag in een workshop van 4 uren. En dat bieden we je nu eenmalig aan met 50% korting. Vraag hier meer informatie.

The post De kracht van een positieve benadering appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Helaas is samenwerken niet altijd serieus leuk. Vaak is het wel (te) serieus en daardoor niet leuk. Soms is het erg leuk, maar weinig serieus waardoor resultaten achterwege blijven. En soms is het niet serieus en niet leuk. Mensen haken dan in ieder geval mentaal af. Alleen fysiek zijn ze dan nog aanwezig.

Wat gebeurt er in de samenwerking?

Er zijn twee hoofdredenen waarom mensen lid worden van een groep:
• De behoefte aan veiligheid. Een team biedt een individu mogelijkheden voor “a sense of belonging” en bescherming. De grootste kans op overleving. Een comfortzone.
• De behoefte aan voldoening. Een team biedt een individu mogelijkheden voor bijzondere prestaties en ontwikkeling. De grootste kans op groei. “A place where the magic happens.”

Teamleden zijn in het algemeen van goede wil. Ze hebben meestal de intentie om er samen iets moois van te maken, qua resultaat en samenwerking. En hebben vaak een constructieve inslag. Meestal, want je hebt altijd wel een paar uitzonderingen.

Ondanks de goede wil, gebeurt er vaak iets in de samenwerking waardoor deze vervormt. Hoe? Ervaring uit het verleden en niet uitgesproken onderhuidse conflicten bijvoorbeeld creëren dan ongemerkt een negatieve spiraal. Er ontstaat een ineffectieve teamcultuur met gedrag dat teamleden afzonderlijk niet willen hebben. Maar in het team wel wordt vertoond en onbewust wordt geaccepteerd.

Dat gebeurt grotendeels ongemerkt, door het grote onbewuste van interactie en communicatie. Ongemerkt? Actie leidt ook tot onbewuste reactie, die weer leidt tot onbewuste reactie, enz. Het team heeft het vaak niet meer door. De ineffectiviteit is “normaal” geworden. Het wordt niet meer herkend en men is simpelweg niet bij machte de negatieve spiraal om te keren.

Hoe groot is het effect van onbewuste drijfveren?

Onbewuste drijfveren zijn bepalend voor een effectieve of ineffectieve samenwerking in teams. Wat te doen? Cruciaal is om die als team te herkennen en gezamenlijk te kiezen voor een effectievere “basis” en daaraan te werken. Voorbeelden van onbewuste drijfveren voor gedrag zijn de behoefte aan:
1. anderen helpen en aanmoedigen
2. sociale interactie en warme relaties
3. aanvaarding door anderen
4. regelmaat, regels en procedures
5. helderheid en duidelijkheid van anderen
6. veiligheid en zekerheid
7. zich te laten zien, horen en gelden
8. invloed, autoriteit en gezag
9. winnen en de beste zijn
10. details en de puntjes op de i
11. realisatie van zinvolle prestaties
12. ontwikkeling van zichzelf en anderen

Bewust zijn van het effect van gedrag is essentieel voor een doorbraak. Daarvoor is inzicht nodig in de onderliggende drijfveren op basis van eerdere conditioneringen, overtuigingen en patronen. Met dat inzicht kan een opwaartse spiraal worden ingezet. Verander de basis voor samenwerking voor een ander teamresultaat. En zorg dat teamleden kunnen zeggen: “samenwerken is serieus leuk.”

Hoe gaat dat in de praktijk?

Recentelijk werkte ik met een groot directieteam. Ze ontwikkelden collectief en individueel inzicht in drijfveren, gedrag en het effect daarvan. En realiseerden zich gezamenlijk hoe ineffectiviteit in de huidige samenwerking erin geslopen is door ervaringen uit het verleden. Met dit bewustzijn maakten ze een doorbraak.

Hoe? “Stop, reset!” werd geïntroduceerd om elkaar te helpen die omslag te maken. Wanneer ervaringen uit het verleden worden herkend in ineffectief gedrag van vandaag wordt “stop, reset” geroepen om het voor iedereen inzichtelijk te maken. Het team is dan bij machte om ander gedrag te vertonen met een ander effect. En teamleden worden daartoe uitgenodigd en aangemoedigd. Daarvan wordt samen geleerd. Een belangrijk begin.

Hoe vergroten we inzicht?

Het herkennen van onderliggende drijfveren is nodig voor een doorbraak. Tools kunnen daarbij helpen. Het goed gefaciliteerd onderling gesprek is daarvoor essentieel. De start is vaak confronterend, maar creëert de noodzakelijke ruimte voor iets moois.

Laat je team herkennen wat er feitelijk en onzichtbaar onder water in het team gebeurt. En maak met elkaar een doorbraak naar een effectievere, efficiëntere en prettigere samenwerking. Naar een succesrijkere samenwerking.

Ter inspiratie sturen we je graag onze selectie van korte, grappige teamwork video’s, met duidelijke boodschappen. Deze kunnen je helpen om het onderwerp “samenwerking” regelmatig op de teamagenda te zetten. Een must!

Deel hieronder met ons je ervaring en beeld m.b.t. “samenwerken is serieus leuk.” We sturen je dan direct de link naar onze selectie van waardevolle, korte, grappige teamwork video’s.

The post Samenwerken is serieus leuk! appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

In de politiek

President Obama bijvoorbeeld leidt het Amerikaans volk, maar moet zich ook aan hen verantwoorden. Dat heeft hij minimaal gedaan bij zijn laatste presidentsverkiezing. Maar regelmatiger aan de afvaardigingen in de parlementen. En dagelijks aan de zogenaamde publieke opinie.

In de maatschappij leggen politieke leiders verantwoording af aan het volk. En ze kunnen behoorlijk afgerekend worden op hun acties. Dat blijkt uit de recentste gemeenteraad verkiezingen. Maar ook uit recente landelijke en Europese verkiezingen.

Na verkiezingen vergeten veel leiders dat ze ooit verantwoording moeten afleggen. De periode tussen verkiezingen is daarvoor simpelweg te lang. Ze missen dan vaak het besef dagelijks verantwoording te moeten afleggen. Sommigen zijn zelfs helemaal los en gaan gewoon hun eigen weg gaan.

Dat betekent niet dat de leider geen eigen koers mag varen. Sterker nog, soms getuigd het van echt leiderschap om tegen het algemeen beeld in te gaan. Mandela bijvoorbeeld deed dat toen het echt nodig was. Het algemeen belang stond daarbij voorop. Hij was daardoor goed in staat het te verantwoorden. Naar het volk en naar zichzelf.

In bedrijven

In bedrijven is de verantwoording door de leider vooral naar boven of naar buiten gericht. Vaak zijn managers aangesteld door directeuren, die weer aangesteld zijn door een bestuur. Aandeelhouders drukken een grote stempel op het bestuur. Medewerkers hebben vaak een kleine invloed.

Verantwoording door de leider gebeurt wel, maar dus zelden primair aan de eigen medewerkers. En daarom gaat het vaak mis in de samenwerking. De verantwoording is niet direct, waardoor managers niet geprikkeld wordt om mensgericht leiding te geven. En zich te verantwoorden over de invloed van het eigen leiderschap op de medewerkers.

Gek genoeg zijn juist managers, die zich serieus verantwoorden aan medewerkers, vaak succesvoller. Ze snappen het belang en het effect daarvan. Ze snappen dat managen ook betekent je “verantwoorden” over richting, over keuzen en beslissingen, over inrichting en werkwijze, etc.

Sterker nog: verantwoording door de leider aan de medewerkers is een belangrijke taak! Zonder dat het formeel moet. Of het nou gaat om een team, een afdeling, een business unit of een grote onderneming.

Verantwoorden gaat dan vooral om uitleg over waarom, wat en hoe. Het biedt mogelijke tot sterkere verbinding van medewerkers aan een gemeenschappelijke visie. In een wereld van professionals is dat veel waard. Beter dan een dirigerende leiderschapsstijl, die vaak beter op zijn plaats is in crisissituaties.

Waarom verantwoorden?

Verantwoording vanuit het besef dat teamleden het verdienen te weten wat van ze veracht worden en waarom. Daarvoor is nodig dat ze weten wat de leider doet en waarom. Mensen snappen dan ook beter waarom ze geleid worden en kunnen vertrouwen op het leiderschap.

Verantwoording aan je teamleden levert je veel op. Het levert hen:
• Vertrouwen in jou als leider
• Verbinding tussen alle teamleden
• Voorbeeldgedrag voor medewerkers om zelf ook verantwoordelijk bezig te zijn
• Mogelijkheden om effectiever, efficiënt en plezieriger samen tot resultaat te komen

Het levert jezelf mogelijkheden op voor een:
• Betere balans tussen eigenheid en collectief belang
• Vermindering van machtsgericht handelen
• Focus op collectief belang

En het brengt je als leider een:
• Hogere betrokkenheid van de mensen om je heen
• Grotere gerichtheid op zinvol bezig zijn in het belang van de mens
• Betere mogelijkheid om je mandaat te checken en te weten waarvoor je het ook alweer doet.

Start nu

We dagen je uit om verantwoording op te pakken. De opdracht: experimenteer een tijdje met de gedachten dat je je dagelijks moet verantwoorden aan je medewerkers. Voor wat je bent, denkt en doet. En wat je daardoor vraagt van je teamleden.

Schrijf dagelijks op wat in het verantwoordingsrapport staat. Doet dat elke dag, 5 minuten aan het eind van de dag. Kijk aan het eind van de week wat erin staat. En kijk wat je daarin bevalt en wat niet. En besluit dan wat je anders gaat doen. En experimenteer ook door het anders te doen.

Bijvoorbeeld, pas ook daadwerkelijk verantwoording door de leider toe in teamsessies. Nodig ook je team uit je constructief ter verantwoording te roepen. Zorg er wel voor dat er een constructief proces ontstaat.

[contentblock id=1]

The post Verantwoording door de leider appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

De invloed van cultuur

Jammer genoeg komt deze situatie vaker voor dan men denkt. Veel fusies hebben uiteindelijk niet het beloofd resultaat opgeleverd. En vrijwel altijd is de oorzaak te vinden in cultuurverschillen. Of beter gezegd in onvoldoende aandacht voor cultuurverschillen.

Geert Hofstede heeft veel onderzoek gedaan naar cultuur. Zijn 5 cultuurdimensies bieden aanknopingspunten om overeenkomsten en verschillen te identificeren:
1. Macht afstand: minder krachtige leden van instellingen en organisaties accepteren dat de macht ongelijk is verdeeld ten opzichte van een meer egalitaire situatie.
2. Individualisme: mensen worden verondersteld om voor zichzelf en hun directe omgeving te zorgen, ten opzichte van collectivisme, waarbij mensen worden verondersteld voor elkaar te zorgen in ruil voor loyaliteit.
3. Prestatie: de dominante waarden zijn prestatie en succes, ten opzichte van zorg, waarbij de dominante waarden zorg voor anderen en levenskwaliteit zijn
4. Onzekerheid mijdend: mensen hebben overtuigingen en instellingen om onzekere situaties te voorkomen
5. Lange termijn pragmatisme: pragmatische toekomstgericht perspectief in plaats van een normatieve, historische of op korte termijn focus.

De grote verschillen zaten hier in individualisme en onzekerheid mijdend. De Amerikaanse cultuur is individualistische dan de Duitse, waar men meer in het collectief zoekt en doet. De Duitse cultuur is meer onzekerheid mijdend, wat terug te vinden in zorgvuldigheid en degelijkheid. De Duitse “grundlichkeit” is anders dan de Amerikaanse “speed”.

Geen goed of fout

Bij cultuur kan je snel terecht komen in discussie over goed of fout. Vanuit de eigen culturele achtergrond zijn we veelal snel geneigd te zeggen dat onze cultuur beter is dan de andere. En andersom. Wat ons bekend(er) voorkomt vinden we vaak goed. Maar wat niet bekend voorkomt, diskwalificeren we vaak als slecht. Minstens als raar en onbekend.

Het is vooral van belang te zoeken naar de “derde weg.” Voor overbrugging van cultuurverschillen is het van belang is je bewust te zijn van de cultuur waaruit je voorkomt. Maar ook open te blijven en proberen te begrijpen wat er in de andere cultuur aan de hand is. Om proberen de context van het gedrag van de ander te begrijpen. Open vragen helpen daar enorm bij.

Overbrugging van cultuurverschillen heeft te maken met leren van elkaar. Open vragen helpen daar enorm bij. Het is zoeken naar manieren om de kracht van een ieder te benutten en “common ground” te vinden voor gezamenlijke effectiviteit. Common ground, die benutting van de diversiteit mogelijk maakt.

Overbrugging van cultuurverschillen

Het gaat dus niet om de cultuurverschillen. En het gaat niet om het blenden van de culturen, waardoor de kracht van de afzonderlijke culturen verloren gaat. Het gaat ook niet om het opleggen van een cultuur op de andere partij. Dat lijkt snel en eenvoudig te zijn op de korte termijn, maar brengt veel schade toe op de lange termijn.

Het gaat wel om daadwerkelijke overbrugging van cultuurverschillen. Door inzicht in de verschillen, zonder oordeel. Door dialoog om begrip te kweken voor de kracht van de culturen. Door zoeken van nieuwe manieren van werken om de krachten te benutten en de samenwerking te bevorderen.

Wijs geworden startten men na twee jaar alsnog een cultuur programma. Daarbij had men aandacht voor het land, het bedrijf het team en de persoon. Aan de hand van cultuurmodellen werd de krachten en verschillen van de culturen in kaart gebracht.
De kern van het programma was een gefaciliteerde dialoog. Daar werd cultuur besproken in de diepte, met ruimte voor persoonlijke verhalen aan de hand van een gestructureerd framework. Met voorbeelden uit de directe praktijk, inclusief het effect daarvan op persoon, team en onderneming.
Bij de start waren veel mensen sceptisch. Logisch, gezien de teleurstelling van de afgelopen 2 jaar. En er is veel energie, aandacht, tijd en geld gaan zitten in dit cultuurprogramma. Maar het heeft deze onderneming veel meer opgeleverd. En ontwikkeling en dialoog gaan door …

[contentblock id=1]

The post Overbrugging van cultuurverschillen appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Wat zijn de 3 belangrijkste ingrediënten voor een high performance team (HPT)? Daar zijn de meeste teamleden het gauw over eens:

1. Common purpose (of common enemy)
2. Complementaire kennis en vaardigheden
3. Onderling vertrouwen in het team

Maar van deze 3 is vertrouwen de meest bepalende factor. Uit onderzoek blijkt hoe belangrijk het gevoel van vertrouwen is. Bepalend voor de effectiviteit van het team. En daarmee voor de prestaties.

Vertrouwen is het basis ingrediënt! Het maakt veel mogelijk! Interpersoonlijke acceptatie, openheid en vrijheid van meningsuiting. Het beidt betere mogelijkheden om creatiever en effectiever te zijn als team.

Vertrouwen zorgt voor de constructieve sfeer, die essentieel is. Een team zal goede ideeën alleen herkennen en toepassen als er vertrouwen is. Of beter gezegd, wanneer de defensieve sfeer in het team laag genoeg is. Dan pas voelen mensen zich uitgenodigd om te zeggen wat ze echt voelen, denken en vinden.

Gebrek aan vertrouwen

Niemand is gebaat bij gebrek aan vertrouwen. Angst om afgewezen te worden, defensief gedrag en vervorming van perceptie en informatie zijn het gevolg. Het leidt tot eens stevige afname van de teameffectiviteit.

Toch is dat in teams eerder regel dan uitzondering. Veel mensen komen direct in opstand als je dit zegt. Vooral omdat het “not-done” is om dat te zeggen. Dat is begrijpelijk, want niemand vindt het fijn om te horen of toe te geven. Maar ook omdat velen denken dat er wel voldoende vertrouwen in het team is.

“Vertrouwen jullie elkaar?” De vraag, gesteld tijdens de heidesessie van de directie, leverde een lange, pijnlijke stilte op. De vraag werd namelijk niet direct volmondig met “ja” beantwoord. Ze schrokken daar zelf het meest van. Desgevraagd gaven ze aan inderdaad voorzichtig te zijn uit “angst” voor consequenties in het team, op korte en lange termijn.
Een situatie die niemand wilde, maar wel was ontstaan. De vraag creëerde de ruimte om het te hebben over kwetsbaarheid en kracht. Over mens-zijn als directielid. En leidde tot een groter onderling vertrouwen en een grotere teameffectiviteit.

Wat gebeurt er bij gebrek aan vertrouwen? Een teamlid dat de anderen niet vertrouwt zal:
• relevante ideeën, informatie en gevoelens verbergen en vervormen
• pogingen om te komen tot gezamenlijke doelen, aanpak en acties negeren
• afhankelijkheid van andere teamleden minimaliseren
• gedrag van anderen sturen en controleren om eigen doelen te bereiken

Maar belangrijker nog: dit gedrag zal leiden tot vergelijkbaar gedrag van andere teamleden. Actie en reactie werken versterkend. En brengt het teamgedrag in een negatieve spiraal. Het wordt dan ook steeds moeilijker om dit te doorbreken.

Vertrouwen is een basis ingrediënt

Twijfel je nog twijfel over het effect van vertrouwen op de teamprestaties? Prof. Dale Zand, van de New York University onderzocht de relatie tussen vertrouwen en het teamresultaat. Vergelijkbare teams in termen van kennis, ervaring en creativiteit werden vergeleken. Het enige verschil was de mate van vertrouwen in het team.

Conclusie? Een grotere mate van vertrouwen was zichtbaar in:
• betere uitwisseling van relevante informatie, ideeën en gevoelens
• grotere helderheid in verwoorden van doelen en issues
• uitgebreidere beschouwing van alternatieven
• grotere invloed van het team op het resultaat
• groter gevoel van tevredenheid
• betere motivatie om besluiten om te zetten in acties
• grotere (gevoel van) verbondenheid met het team
• mindere overweging om het team te verlaten.

Teambuilding is vooral Trustbuilding

Vertrouwen is het basis ingrediënt voor succesrijke teams. Je vergroot het door de herkenbaarheid van de mens achter het teamlid te vergroten. Door delen van elkaars verhalen ontstaat verbinding. Gezamenlijke waarden worden herkend in authentieke, menselijk verhalen. Zo werkt het ook met je partner, familie en intieme vrienden.

Trustbuilding gaat veel verder dan teambuilding. Het zoveelste etentje is leuk. De survival in de Ardennen is spannend, maar onvoldoende. Deze activiteiten zijn vaak vooral een afleiding.

Voor trustbuilding ga je de diepte van je teamrelaties in. Om de echte dingen te bespreken, voelen, ervaren, beleven en ontdekken. Om de diversiteit aan perspectieven te benutten. Om verbinding en gezamenlijke kracht te realiseren. Het is niet gemakkelijk, maar wel zeer waardevol.

Het is niet moeilijk, maar vergt wel lef en zorgvuldigheid. Sleutelwoord is respectvol. De hulp van een goede, externe facilitator wordt aanbevolen. Onzorgvuldig handelen kan veel kwaad doen.

Lees meer in: Vol vertrouwen naar teamprestaties.

“Wil je beschikken over meer mogelijkheden om je mensen mee te krijgen?” Ontdek ze in De MasterMind voor team managers.

[contentblock id=1]

The post Vertrouwen is het basis ingrediënt appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Onder de maat

Een jaar eerder zag het er heel anders uit. Er werd hard gewerkt, er werden lange dagen gemaakt en het was hectisch. Maar de prestaties waren onder de maat. Het team vond ook dat de eigen effectiviteit beter moest om de organisatie voor te gaan in betere prestaties.

Er was behoefte aan een betere samenwerking in het team en grotere persoonlijke leiderschap van de teamleden. De belangrijkste verbeterpunten waren:
• Vergroten van (ver)binding als team
• Delen van verantwoordelijkheid als team
• Realiseren van het gezamenlijk plan
• Creëren van meer plezier in werk
• Tijd nemen voor elkaar om te leren

Focus op gedrag

Teameffectiviteit wordt bepaald door de kwaliteit van de samenwerking (teamgedrag) en inbreng van elke teamlid afzonderlijk (individueel gedrag). Gedrag wordt grotendeels bepaald door onderliggende COPs (conditioneringen, overtuigingen en patronen). Teams zijn veelal onbewust van deze COPs op team en individueel niveau. En van het effect daarvan.

Het team maakte het afgelopen jaar een doorbraak door inzicht in teamgedrag. In het TeamBoost programma, onder begeleiding van De Wagenmenner. Het verschafte inzicht in effectiviteit, gedrag en onderliggende COPs. Nodigde daardoor team en teamlid uit verantwoordelijkheid te nemen. Maakte een doorbraak mogelijk met bewuste keuzen om zelf effectiever te zijn en beter samen te werken. Met als gevolg samen succesrijer en zinvoller bezig te zijn.

Teamleden werden geprikkeld uit de eigen comfortzone te komen, uitgenodigd om diep te gaan en gestimuleerd om respectvol de echte discussies aan te gaan. Er werd gezorgd voor een sfeer van openheid, vertrouwen en respect in het programma en op de werkvloer.

Het TeamBoost programma bestaat uit 4 dagworkshops en begeleiding van een aantal reguliere teamvergaderingen. In de workshops vind verdieping van de samenwerking plaats. Begeleiding van teamvergaderingen zorgt dat het team niet (helemaal) terugvalt in oud gedrag. In de waan van de dag.

Gerard: “We zijn krachtig gestart met een waardevolle, inspirerende en leuke doorbraak tijdens de startworkshop op een zonnige dag, op een zolderkamer op de Zonheuvel. Met vervolgworkshops en laagdrempelige interventies tijdens reguliere teamvergadering bestendigden we onze groei.”

Teamresultaat

Het MT maakte in een jaar een mooie doorbraak door inzicht in teamgedrag. Het heeft energie gekost, maar vooral heel veel opgeleverd. Het team is constructiever en er is ruimte voor plezier, waardering en uitdaging. Het gevolg van de betere samenwerking is betere resultaten.

Een sterker team, dat beter presteert en effectiever samenwerkt. Zichtbaar aan de effectievere realisatie van doelstellingen, zoals verandering en professionalisering van de afdeling. En aan de grotere impact van de afdeling op de omgeving: het team doet er toe, levert toegevoegde waarde en krijgt anderen meer aan het werk. Het laat de onderneming beter presteren door zelf effectiever, succesvoller en zinvoller bezig te zijn.

Een team met een teamspirit! Met een sterke basis voor samenwerking en grotere persoonlijke effectiviteit. Zichtbaar aan de grote verbondenheid, constructieve sfeer, aandacht voor elkaar en acceptatie van ieders eigen-aardigheden. En aan de wijze waarop men elkaar helpt en versterkt, kwaliteiten benut en aandacht heeft voor de interactie.

Met grotere verantwoordelijkheid en eigen inbreng van teamleden. Zichtbaar aan het kenmerkend gedrag van “hard” op de inhoud maar “zacht” op de relatie. En aan de constructievere sfeer om elkaar feedback te geven en samen te ontwikkelen. Waarin teamleden daadwerkelijk waardering voor elkaar uitspreken. En samen scherper zijn op individuele en gezamenlijke ontwikkeling.

Gerard heeft het laatste woord: “De ontwikkeling is ingezet en niet te stoppen. Een doorbraak door inzicht in teamgedrag. Zowel in teamverband als individueel gaan we komende tijd door, want er is meer te bereiken. We vergeten daarbij niet te genieten van de mooie stap die gemaakt is. En van het voortschrijdend inzicht dat is opgedaan in de afgelopen periode. Dat is ook nodig om de ontwikkeling krachtig houden.”

Weten hoe? Neem dan contact met ons op. We helpen je graag verder.

“Wil je beschikken over meer mogelijkheden om je mensen mee te krijgen?” Ontdek ze in De MasterMind voor team managers.

[contentblock id=1]

The post Doorbraak door inzicht in teamgedrag appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

Vaak is echter dezelfde teamleider de belangrijkste veroorzaker van ineffectieve vergaderingen. Bepalend in hoe de vergadering ingericht wordt en verloopt. En hoe met het gedrag van teamleden wordt omgegaan.

De Teamleider

Waarom? Omdat de teamleider meestal:

1. Veel bezig is met de inhoud
De teamleider heeft vaak een natuurlijke interesse voor de inhoud. Is vaak ook de deskundige of specialist. Of gedraagt zich minstens als zodanig. De vergadering lijdt daar vaak onder.

2. Weinig leiding geeft aan het proces
De teamleider is meestal erg betrokken. Beziet daardoor onvoldoende “afstandelijk” het proces. En ziet daardoor vaak niet wat nodig is om de vergadering in goede banen te leiden.

3. Gericht is op het gewenst eindresultaat
De teamleider is eindverantwoordelijk. Heeft daardoor ook een gewenste uitkomst en richt zich daar op, bewust en onbewust. Met vaak negatieve effecten voor het draagvlak. Teamleden weten namelijk goed wanner ze worden gemanipuleerd.

4. Onvoldoende de rollen helder maakt
De teamleider vervult meer veel rollen tegelijkertijd. Wisselt regelmatig, maar vergeet vaak daar transparant in te zijn. Voor het team dient te allen tijde de rol op dat moment duidelijk te zijn. Waar nodig kan iemand anders in het team (tijdelijk) een van de rollen vervullen.

5. Beperkt oog heeft voor de passende werkvormen
De teamleider is weinig creatief in het gebruik van werkvormen. Volgt meestal de bekende weg, ongeacht de situatie. Heeft beperkt inzicht in de “behandelfase” en de meest effectieve overlegvormen.

6. Onvoldoende stuurt op tijd
De teamleider verliest zich gemakkelijk in de inhoud. Gaat eenvoudig mee in detail discussie. Past het principe van time-boxing niet toe. Geeft snel meer tijd om het zorgvuldig te doen. Dit leidt tot meer tijd voor de behandeling.

7. Beperkt zorgt voor handhaving van teamregels
De teamleider vergeet vaak om het team te wijzen op naleving van teamregels. Maakt de afspraken daarover niet transparant. En spreekt teamleden daar onvoldoende op aan.

Belangrijkste veroorzaker van ineffectieve vergaderingen, maar meestal vooral onbewust. Van bovenstaand gedrag en het effect daarvan. Soms bewust, maar niet bereid te veranderen. Soms wel bereid, maar niet weten hoe. Soms wel weten hoe, maar ingehaald door de waan van de dag.

Tips voor teamleiders

Hierbij de belangrijkste tips voor teamleiders om het anders te doen:

1. Maak rollen duidelijk, scheid ze en wees altijd helder daarover
Benoem je mogelijke rollen (voorzitter, probleemeigenaar, besluitvormer en deskundige). Kies ervoor om niet alle rollen zelf te vervullen. Concentreer je op de voorzittersrol. Vervul je even een andere rol, vraag dan iemand anders om de rol van voorzitter op te pakken.

2. Verminder de grote gerichtheid op de inhoud
Vertrouw op de deskundigheid van je teamleden; ze zijn daarop geselecteerd. Richt je vooral op helder krijgen van argumenten. Gebruik je deskundigheid om de goede vragen te stellen. En vul alleen aan als het echt essentieel is.

3. Richt je op leiden van het proces (de vergadering)
Bepaal goed hoe de vergadering moet verlopen. Hou in de gaten wat er gebeurt tijdens de vergadering; niet alleen inhoudelijk, maar ook in de interactie. Nodig mensen uit zich uit te spreken en mee te doen. Zorg voor een collectief best besluit.

4. Werk toe naar een gezamenlijk i.p.v. gewenst eindresultaat
Zorg dat een ieder betrokken is bij het eindresultaat. Realiseer een gelijkwaardige inbreng. Wees open over de uitkomst. Leg het team goed uit als je toch ervoor kiest om af te wijken van het gezamenlijk eindresultaat, vanuit je eindverantwoordelijkheid.

5. Kies voor passende werkvormen
Realiseer je duidelijke in welke fase een discussie zich bevindt. Stel je op de hoogte van passende werkvormen, kies er één en past die toe. Wees creatief en maak de vergadering levendig en interactief.

6. Wees duidelijk over tijd
Zorg dat de vergadering op tijd begint. Geef bij elk onderwerp de tijdsbesteding aan. Pas het principe van time-boxing toe. Rond het onderwerp ook af in die tijd. En maak een procesafspraak voor een eventueel vervolg.

7. Maak teamregels helder en handhaaf ze
Spreek met het team teamregels af. Hou daarbij rekening met de specifieke situatie. Zorg dat teamleden elkaar aanspreken op “overtredingen.” Overtreed de teamregels zelf niet en zorg dat je de teamleden voorgaat op elkaar aanspreken.

Past de tips toe en schep als teamleider de voorwaarden voor effectieve vergaderingen. Het kost wat moeite. Maar je krijgt een effectiever, efficiënter en prettiger samenwerkend team voor terug!

Weten hoe? Neem dan contact met ons op. We helpen je graag verder.

“Wil je beschikken over meer mogelijkheden om je mensen mee te krijgen?” Ontdek ze in De MasterMind voor team managers.

[contentblock id=1]

The post Belangrijkste veroorzaker van ineffectieve vergaderingen appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.

We zijn ons vaak niet van bewust van de gekleurde bril. Gelukkig switchen we ook gemakkelijk naar een andere bril als het uitkomt. Welke we op doen wordt bepaald door de situatie, maar vooral door onze eigen voorkeuren. Door onze eigen “COPs”: conditioneringen, overtuigingen en patronen.

Het bestaan wordt onderschreven door diverse Nederlandse gezegden. Zoals: door een gekleurde bril kijken, wat duidt op een “bevooroordeelde” manier van kijken. We zijn daarbij bekend met de donkere (pessimistische kijk) en de roze bril (verliefdheid, gerichtheid om mooie kanten van iemand).

Waarneming bepaald gedrag

Er bestaan natuurlijk nog andere kleuren, elk met een specifieke kijk. En die gekleurde brillen zijn belangrijk, want ze kleuren onze waarneming. En waarneming bepaalt in grote mate ons gedrag! En daarmee dus ons resultaat en effect in de wereld.

Het is dus van groot belang inzicht te hebben in het effect van gekleurde brillen. Want willen we anderen resultaten halen dan moeten we de dingen anders doen of andere dingen doen. Dat wordt gevoed door anders denken over een situatie. Onze waarneming heeft daar een grote invloed op. Inzicht in onze waarneming geeft ons mogelijkheden anders te doen.

Gekleurde bril

Edward de Bono reikt ons een kader aan voor de gekleurde bril, vanuit creatief denken. Het helpt ons te begrijpen welke bril we op hebben en hoe dat onze waarneming beïnvloed. Maar vooral wat te doen om dat te veranderen.

Waar staat de gekleurde bril voor?
1. De blauwe bril voor de gestructureerde kijk
2. De groene bril voor de creatieve kijk
3. De rode bril voor de emotionele kijk
4. De witte bril voor de rationele kijk
5. De zwarte bril voor de donkere, negatieve kijk
6. De gele bril voor de positieve, zonnige kijk

Voorkeuren

Heb je al ontdekt welke bril je bij voorkeur op zet? Veel mensen zijn zich niet goed bewust van het onderscheid. En al zeker niet van de bril die ze in een bepaalde situatie opzetten.

Het goede nieuws is wel dat we wel beschikken over al deze brillen. En sterker nog dat ze heel erg nuttig zijn – allemaal – om een complete waarneming doen. Om de hele situatie te kunnen overzien. Dit vermogen biedt de grootste kans op anders doen.

Hoe gebruiken in teams?

Dit geeft ons mogelijkheden om de teamdynamiek beter te begrijpen. Bijvoorbeeld, om te ordenen wat er allemaal gezegd wordt. En om een completer beeld te krijgen van wat teamleden zeggen en precies bedoelen.

Het biedt ook mogelijkheden om op zoek te gaan naar ontbrekende stukken. Bij teamleden individueel. Maar ook als team als geheel. Het helpt ook om het team in omdenken of verder-denken. Hieronder een situatie ter illustratie.

Het was een groot probleem maar het team had eindelijk een oplossing gevonden. Maar Gert schreeuwde het bijna uit: “Jongens, dat gaat toch niet werken!” Hij had zich al die tijd ingehouden voor de goede vrede. En zich van binnen zitten opvreten. Dus het kwam er met grote kracht uit. En het team was overdonderd. Het leek een verhitte discussie te worden.
Maar Anneke had ervaring met gekleurde brillen. En was goed in staat de blauwe bril op te zetten. Ze realiseerde dat Gert een rode en een zwarte bril op had. En dus een emotioneel en donker inzag. Ze richtte zich dus tot hem. “Gert, je hebt een sterke emotie bij de huidige oplossing. Dat respecteren we. Kan je ons helpen te begrijpen waarop dat gebaseerd is?” Gert, die daarmee een beetje bedaarde, legde uit dat hij de oplossing niet zag zitten, op basis van ervaringen uit het verleden. Hij noemde voorbeelden, cijfers en feiten. Hij had de uitnodiging om de witte bril op te zetten duidelijk gevoeld en ingevuld.
Maar Anneke ging verder. Want nadat hij klaar was, vroeg ze hem om op basis van zijn ervaringen mee te denken wat het team wel zou kunnen doen om de oplossing werkend te krijgen. En nodigde hem daarmee uitnodigde zijn gele en groene bril op te zetten. En zich creatief te richten op wat er wel mogelijk. Het team vond daarmee een betere oplossing, die ook meer draagvlak had. En daardoor succesvol ingevoerd werd.

Kennis van de gekleurde bril kan ons helpen goed te begrijpen wat mensen zeggen. En daar actief mee om te gaan. En in teamprocessen kun je elk gekleurde bril ook gestructureerd een plaats geven door het mee te nemen in de denkstructuur.

Weten hoe? Neem dan contact met ons op. We helpen je graag verder.

“Wil je beschikken over meer mogelijkheden om je mensen mee te krijgen?” Ontdek ze in De MasterMind voor team managers.

The post Welke gekleurde bril heb je op? appeared first on De Wagenmenner Leaderschip Academy.