Elke teamlid is verantwoordelijkheid voor de eigen prestatie en gedrag. Maar in teams komt daar de verantwoordelijkheid bij om elkaar daarop aan te spreken. Maar teamleden aanspreken is moeilijk. Het gaat gepaard met inter-persoonlijk ongemak. We hebben onbewust de neiging deze “moeilijke gesprekken” te vermijden. Met vaak grote negatieve effecten op de teamprestatie. Hoe vergroot je de aanspreekvaardigheid? En hoe versterk je de teamverantwoordelijkheid?

Wat is het belang van aanspreken?
Elkaar aanspreken op eigen verantwoordelijkheid richt de aandacht van het teamleden op het teamresultaat in plaats van op eigen belang. Het zorgt voor behoud van hoge teamnormen voor prestatie en gedrag. Elkaar aanspreken heeft grote invloed op de teamprestatie en plezier.

Daarnaast zorgt het voor vermindering van inspanningen voor performance management. Neemt iedereen zijn verantwoordelijkheid dan wordt de voortgangsbewaking een stuk eenvoudiger. De angst voor “gezichtsverlies” bij gerespecteerde collegae is een betere motivatie voor verbetering van de eigen performance dan welk systeem dan ook.

Een team dat elkaar aanspreekt:
• Moedigt “underperformers” aan om te verbeteren
• Identificeert potentiële problemen eenvoudig en snel
• Creëert respect tussen teamleden op basis van hoge teamnormen
• Vermindert inspanningen voor voortgangsbewaking

Wat zijn de grootste belemmeringen?
Maar aanspreken is makkelijker gezegd dan gedaan. Het is niet eenvoudig en wordt vaak vermeden. Het brengt inter-persoonlijk ongemak, waar we vaak veel moeite mee hebben. Mensen hebben vaak de onbewuste neiging om “moeilijke gesprekken” uit de weg te gaan.

Vreemd genoeg is die kans juist groter bij zeer goede persoonlijke relaties. Men is dan bang is om de goede relatie te verspelen. Ironisch genoeg is het juist die angst die zorgt dat de relatie verwaterd. Men vermijdt elkaar en spreekt elkaar niet meer aan, waardoor de teamnormen verwateren.

Een team dat elkaar niet aanspreekt:
• Creëert wrijving door niet gedeelde teamnormen
• Stimuleert middelmatigheid in het team
• Mist deadlines van mijlpalen en resultaten
• Belast de teamleider zwaar met de aanspreektaak

Hoe versterk je aanspreekvaardigheid?
In effectieve teams is aanspreekvaardigheid hoog. Vanuit het besef bij teamleden dat het de teamprestatie ten goede komt en dat het de onderlinge relaties juist versterkt. In het aanspreken respecteren ze elkaar en maken ze verwachtingen van ieders bijdrage duidelijk. Het stimuleert teamleden om zelf eigen verantwoordelijkheid te nemen. De meest effectieve manier voor behoud van hoge teamnormen is nog steeds “peer-pressure.”

Tips voor versterking aanspreekvaardigheid
Creëren van een hoge aanspreekcultuur kan door toepassing van een aantal klassieke, effectieve en eenvoudige management tools:

1. Hou focus op teamdoelen en –normen
Onduidelijkheid is de vijand van verantwoordelijkheid. Om elkaar aan te spreken is het nodig transparant te zijn over wat het team moet bereiken, wie wat moet doen en hoe we ons moeten gedragen om gezamenlijk beter te presteren. Hou doelen, plannen en teamnormen zichtbaar en levend. Het vermindert de kans dat die genegeerd worden.

2. Maak feedback geven eenvoudiger
Het is niet eenvoudig om elkaar feedback te geven over prestatie en gedrag. Maar het is wel van essentieel belang andere teamleden te vertellen wat je denkt en voelt over hun prestatie en gedrag. Helderheid over intenties en verwachtingen en een eenvoudige structuur helpen de teamleden vaak over de drempel.

3. Gebruik teambeloningen
Teamleden zijn eerder bereid iets te doen als ze er belang bij hebben. Door aanspreken te belonen vergroot je bereidheid. En door de collectieve teamprestatie te belonen, versterk je een cultuur van verantwoordelijk. Simpelweg omdat het team de “underperformance” van een teamlid dan niet accepteert. En eerder bereid is die daarop aan te spreken en te helpen.

Wat is je rol als teamleider?
Je grootste uitdaging als teamleider is om het aanspreken uit handen te geven. Sterke leiders creëren onbewust een vacuüm door zelf de enige bron van discipline te zijn. Het team verwacht meestal dat de teamleider iedereen aanspreekt. Teamleden onderling doen dat dan zelf niet.

Daarnaast om het team te stimuleren, door duidelijk te maken wat de waarde van aanspreken is. Maar ook dat het niet vrijblijvend is. Is er eenmaal een aanspreekcultuur ontstaan, dan vervul je slechts de rol van scheidsrechter. Met mate en alleen als het team het niet zelf kan oplossen.

Tenslotte zal je het goede voorbeeld moeten geven door teamleden op een gepaste wijze aan te spreken. Het verschil wordt vaak gemaakt door intentie en vorm. Je bewaakt de intentie: er als team beter van te worden. En de vorm: altijd respectvol en constructief blijven in het aanspreken.

Wat is nodig?
Commitment is nodig om zelf verantwoordelijkheid te nemen en elkaar aan te spreken op teamresultaat, gedrag en acties. Het maakt verwachtingen helder. Want je kunt mensen alleen aanspreken op verantwoordelijkheden die vooraf duidelijk overeengekomen zijn.

Wat zijn jouw ervaringen met aanspreekvaardigheid? Hoe goed spreken je teamleden elkaar aan? We zijn benieuwd naar jullie ervaringen.

Gebrek aan commitment?
Gebrek aan commitment wordt zichtbaar in een lage teameffectiviteit. Resultaten blijven achter omdat teamleden zich niet (op tijd) houden aan besluiten en acties. Er ontstaan grotere problemen dieper in de onderneming omdat ze verschillend communiceren. En het team komt niet verder omdat teamleden niet bereid zijn elkaar verder te helpen.

Ja zeggen, maar nee doen! Of iets anders doen. We herkennen het in de teams waarin we werken. En als we eerlijk zijn ook ik de manier waarop we zelf denken en doen. Maar we vinden het vaak moeilijk om daar iets aan te doen.

Wat zijn de effecten?
Het is moeilijk te definiëren, maar commitment:
• Creëert helderheid over richting en prioriteiten
• Schaart teamleden rond de gezamenlijke doelen
• Ontwikkelt het vermogen om te leren van fouten
• Biedt snelheid voor het benutten van kansen
• Biedt vooruitgang van het team zonder aarzeling
• Levert flexibiliteit voor snelle verandering van prioriteit

Wat is nodig?
Commitment is groter als teamleden eigen ideeën en meningen kunnen delen. Zeker bij onvolledige informatie. Alle waardevolle informatie, vaak al beschikbaar in “the hearts and minds” van de afzonderlijke teamleden, is dan nodig. Het levert een groter vertrouwen in het besluit, omdat het gebaseerd is op de collectieve wijsheid van het team.

Persoonlijke commitment is ook groter als je zelf goed gehoord bent. We hoeven vaak zin niet te krijgen. Maar onze ideeën en meningen moet wel overwogen zijn willen we een besluit te ondersteunen. Dat creëert betrokkenheid bij het uiteindelijk resultaat.

Het team beklimt de commitmentladder naarmate de conflictvaardigheid van teamleden groeit. Het team is beter in staat ongefilterde perspectieven, ideeën en meningen te oogsten via constructieve conflicten. Zonder dat teamleden beschadigd raken of afhaken. Maar met behoud van vertrouwen in elkaar.

Wat zijn kritische succesfactoren?
Commitment groeit door helderheid en ruimte voor persoonlijke verbinding. Helderheid door duidelijke, eenduidige en tijdige teambeslissingen. Ruimte voor verbinding door gepaste werkvormen, waardoor teamleden effectief hun ideeën en meningen met elkaar delen. En initiële “tegenstemmers” zich kunnen verbinden aan het eindbesluit.

Kritische succesfactoren voor commitment zijn:
1. Persoonlijke verbinding ondanks meningsverschillen
Er blijven altijd teamleden met afwijkende meningen, zelfs na een intensieve discussie of debat. Redelijke mensen hoeven niet hun zin te krijgen om een teambesluit te ondersteunen. Of het eindbesluit, genomen door de teamleider, bij een impasse. Een effectief team helpt deze teamleden het besluit te accepteren door ze te horen.

2. Gezamenlijke besluiten ondanks onzekerheden
Teams zoeken naar (absolute) zekerheid voor de juiste beslissing. Dat is niet handig omdat het belangrijke besluiten vertraagt. En het brengt het team slechts verlamming en gebrek aan vertrouwen. Een effectief team besluit, zelfs bij onzekerheid over de juistheid van het besluit. Het durft besluiten te nemen, maar ook aan te passen als die verkeerd uitpakken. Want een besluit is beter dan geen besluit.

Welke werkvormen gebruik je?
Hierbij een aantal tips om de commitmentladder met je team te beklimmen.
1. Creëer alignment
Check aan het eind van vergaderingen of er overeenstemming is over belangrijkste besluiten en communicatie daarvan naar de omgeving. Vaak blijkt er nog helderheid nodig om tot actie over te gaan. En ontstaat dan pas duidelijkheid over vertrouwelijkheid of snelle, volledige communicatie naar de omgeving. Bedenk daarbij dat het effect op de omgeving groot is.

2. Bewaak deadlines
Maak duidelijke tijdsafspraken voor besluiten en acties en houdt je gedisciplineerd eraan. Onduidelijkheid is dodelijk voor commitment en tijdsafspraken zijn daarin cruciaal. Dat geldt voor eindresultaten, maar zeker ook voor tussentijdse besluiten en mijlpalen. Het zorgt voor alignment en alertheid. En voor tijdige bespreking, voordat kosten te hoog worden.

3. Besprek risico’s
Leer als team te werken met meningsverschillen en onzekerheden. Besteed expliciet aandacht aan de risico’s van een besluit en werk die helder en transparant uit. Dit helpt om faalangst te reduceren doordat het team ziet dat de gevolgen van een “onjuist ” besluit te behappen is. En vaak een heel stuk minder schadelijk dan gedacht.

4. Vergroot besluitvaardigheid
Oefen als team besluitvaardigheid in situaties met onzekerheid. Start daarbij met situaties met weinig risico’s. Vaak groeit daarmee het besef dat een besluit niet noemenswaardig anders zou zijn bij veel meer tijd en geld in besluitvorming. Omdat veel impliciete informatie nu wel gebruik wordt.

Wat is je rol als leider?
Als teamleider speel je een belangrijke rol in beklimming van de commitment ladder. Van belang is om goed om te gaan met besluiten, die verkeerd kunnen uitpakken. Maar ook om het team uit te dagen issues af te en zich houden aan de gemaakte plannen. Daarnaast de (te) hoge waardering van zekerheid en consensus te verminderen. En natuurlijk het goede voorbeeld geven in bovenstaande werkvormen.

Waarom is commitment nodig?
Commitment is nodig om zelf verantwoordelijk te nemen en elkaar daarop aan te spreken. Niet alleen op het teamresultaat, maar ook op gedrag en acties. Commitment zorgt voor duidelijkheid betreffende verwachtingen. Je kunt mensen alleen aanspreken op verantwoordelijkheden die vooraf duidelijk waren.

Conflicten gaan gepaard met:
• Spanning, frustratie en emotie
• Angst voor onherstelbare beschadiging van je eigen persoon en je relaties
• Onzekerheid over zinvolheid, verloop, resultaat en effecten van het conflict

Angst voor “residual feelings and collateral damage” weerhoudt ons er vaak van het conflict aan te gaan. Gesterkt door eerdere ervaringen, waarbij meningsverschillen zijn ontaard in stevige (inter-) persoonlijke conflicten, die veel schade hebben aangericht. We stoppen daarom liever meer tijd in het vermijden van het conflict.

De gevolgen van vermijden zijn echter groter dan het aangaan:
1. Vermijding levert veel onderhuidse spanning op.
Die komt vaak op een destructievere wijze terug. Bijvoorbeeld via het roddelcircuit of via subtiel, saboterend gedrag. Vaak is het teamlid en het team daar niet bewust van.

2. Vermijding lost het conflict niet op.
Teams zijn bang dat aangaan van het conflict teveel tijd in beslag neemt. Maar juist vermijding is ineffectief. Het leidt tot herhaaldelijk bespreken van issues later. Het conflict komt daarin versterkt terug.

Waarom is het conflict zo belangrijk?
Conflicten zijn van eminent belang voor de effectiviteit van het team op de korte en lange termijn. Constructief aangaan van conflicten is nodig voor:
• Realiseren van de beste oplossing.
Alle meningen zijn van belang om tot een oplossing te komen. Ook de afwijkende of conflicterende meningen.

• Verkrijgen van commitment!
Teamleden zijn beter in staat zich aan een besluit te verbinden, als ze gehoord zijn. En alle ideeën naar tevredenheid zijn bekeken.

• Bouwen van sterke relaties.
Teamrelaties groeien door conflicten. Vergelijkbaar met huwelijk of vriendschap. Uiteindelijk leiden conflicten tot sterkere relaties.

• Samenwerken op constructieve wijze.
Zoals eerder aangegeven is de spanning van het openlijk conflict makkelijker dan de onderhuidse spanning van vermijding.

• Presteren of effectieve wijze.
Door het conflict aan te gaan worden herhaaldelijke besprekingen achteraf voorkomen. Dat scheelt veel in tijd.

Waarom gaat het mis?
Meningsverschillen kunnen ontaarden in destructieve persoonlijke conflicten. Ten eerste, wanneer teamleden geen onderscheid maken tussen inhoud en relatie. Men trekt zich de stevige discussies vaak persoonlijk aan, waardoor de inhoudelijke discussie moeilijk wordt. Effectieve teams zijn hard op de inhoud, maar zacht op de relatie.

Ten twee, wanneer het doel uit het oog wordt verloren. Teamconflicten hebben tot doel te komen tot helderheid en eenduidigheid van problemen, concepten, ideeën en oplossingen in relatie tot doelstellingen van het team. En vooral niet om zelf gelijk te krijgen of je zin door te drukken. Helaas sluipt dat er vaak in. Zelfs in de Tweede Kamer is het doel van debat uit het oog verloren.

Hoe maak je teams conflictvaardig?
Je ontwikkelt de conflictvaardigheid van team door:
1. Waardering en bevestiging van het belang.
Benoem moeilijkheid en voordelen. En het effect van aangaan van het conflict voor resultaat en groei van het team.

2. Onthulling van de verborgen meningsverschillen.
Ga bewust op zoek naar mogelijke conflicten en leg ze op tafel. Dit vraagt veel van de teamleden, maar is zeer waardevol.

3. Toepassing van effectieve werkvormen.
Kies voor geschikte werkvormen om discussies te voeren. Met als richtlijn: hard op de inhoud en zacht op de relatie.

4. Bewustwording van het team.
Het team is zich vaak niet bewust van omgang met conflicten. Inzicht stelt het team in staat het anders te doen.

5. Ontwikkeling van teamleden.
Iedereen heeft eigen onbewuste voorkeuren en vaardigheden. Bewustwording levert de mogelijkheid tot verandering in gedrag.

6. Coaching van elkaar in het team.
Waardeer daarbij moed om het aan te gaan. Waardeer daarom ook het uiteindelijk resultaat. En evalueer met elkaar hoe het beter kan.

Wat zijn je eigen uitdagingen?
Constructief omgaan met conflicten is een kwestie van vertrouwen. Je bent eerder bereid het conflict aan te gaan als je weet dat je niet wordt gestraft voor je stevige en passievolle inbreng. En het is jouw taak als manager om te bouwen aan dat vertrouwen in het team.

Dat vergt van jou als manager vooral terughoudendheid. Bijvoorbeeld in afkappen van discussies, vanuit je eigen behoefte om teamleden te beschermen. Daarmee geef je teamleden de gelegenheid te leren omgaan met conflicten. Of in sturen van discussies, vanuit je eigen behoefte aan controle op team en resultaat. Daarmee geef je het team de mogelijkheid zelf tot een oplossing komen.

Het maakt het niet makkelijker op, want het is al snel te veel of te weinig. Het is zoeken naar een delicate balans in begeleiden en bewaken. Maar het is ook het voorbeeld gedrag, dat van je gevraagd wordt. Want uiteindelijk heeft je eigen gedrag de meeste invloed!

Transformatie in 7 maanden
Het was een stevige uitdaging, herkenbaar voor veel directeuren, ondernemers en managers. Geen makkelijke opgave, want transformatie vergt veel van het team en van jou als leidinggevende. Het vergt vooral moed om andere dingen te doen. Maar een transformatie van het team levert veel op. En is wel mogelijk!

Hetzelfde MT start dit jaar totaal anders. Na 4 intensieve dagen in de afgelopen 7 maanden staat er een energieker, constructiever en ambitieus team. Een echt team met:
• Een gedeelde, eenduidige teamambitie waar de teamleden zich aan verbinden
• Duidelijke prioriteiten, speerpunten en plannen, met helderheid over ieders bijdrage
• Een constructieve teamcultuur om elkaar verder te helpen en scherp te houden
• Een gerichtheid op resultaat, ontwikkeling en plezier van team en teamleden
• Duidelijke afspraken over rust en ruimte voor reflectie op samenwerking en resultaat

Plezierig en stevig in 4 dagen
Een geweldig resultaat door een gedurfde aanpak in 4 stappen.
1. Doorbreek de status-quo
• Nodig teamleden uit meer van zichzelf te laten zien door onconventionele vragen
• Maak samenwerking inzichtelijk en bespreekbaar met een gemeenschappelijke taal
• Deel drijfveren, denkstijlen en doepatronen van het team en de effectiviteit daarvan
• Kies als team bewust voor ontwikkeling en stel samen een aantal teamregels op
• Creëer mogelijkheden om elkaar aan te spreken en te helpen met de samenwerking
• Experimenteer met andere samenwerking door middel van fysieke oefening

2. Bied nieuw inzicht
• Ga verder in uitnodigen van teamleden om zich te laten zien, door specifieke vragen
• Bied teamleden afzonderlijk inzicht in eigen drijfveren, denkstijlen en doepatronen
• Stel teamleden in staat bewuste te kiezen voor ontwikkeling en bijdrage aan het team
• Creëer veiligheid om persoonlijke inzichten te delen ter lering als team en teamlid
• Maak concrete afspraken om van en met elkaar te leren voor de eigen ontwikkeling

3. Formuleer gezamenlijke ambitie
• Gebruik andere werkvormen om de kracht en creativiteit van het team te benutten
• Stel een gezamenlijke ambitie op, met een duidelijk en concreet eindbeeld
• Realiseer verbinding tussen de persoonlijke ambitie en de gezamenlijke teamambitie
• Maak een omslag van activiteitgericht naar resultaatgericht denken, praten en doen
• Bepaal als team samen wat meer te doen, wat te stoppen en wat direct te starten
• Ontdek als team weer het belang van spelen, experimenteren en leren

4. Plan voor resultaat
• Bepaal de speerpunten en prioriteiten om de gezamenlijke ambitie te halen
• Maak een duidelijk mijlpalenplan (op hoofdlijnen) voor de speerpunten.
• Vertaal ambitie, prioriteiten speerpunten en aanpak naar een gezamenlijk verhaal
• Maak met elkaar afspraken voor behoud van focus op ambitie en prioriteiten

De succesfactoren
We hebben in het proces de bereidheid ontwikkeld om:
• Relaties in het team te versterken door als persoon (teamlid) meer te delen
• Gezamenlijke ambitie te definiëren en te verbinden met de persoonlijke ambities
• Samenwerking te vergroten door meer inzicht in drijfveren, denkstijlen en doepatronen
• Gedragen teamregels voor een effectievere samenwerking op te stellen en na te leven
• Waardering te hebben en uit te spreken voor teamprestatie en individuele inbreng
• Boodschappen duidelijker te communiceren en meer van zichzelf te laten zien
• Nieuwe inzichten direct om te zetten naar acties in de praktijk en “experimenten”
• Groei te realiseren door discussies op constructieve en respectvolle wijze aan te gaan
• Andere werkvormen uit te proberen om effectiever en efficiënter bezig te zijn
• Plezier en energie te hebben door spel en oefening als normaal teamonderdeel

En nu jij?
Lijkt het jou ook zinvol om met je team een transformatie door te maken? En een doorbraak te maken in samenwerking en resultaat? Met als doel samen meer bereiken, met meer plezier en gemak? We gaan graag de uitdaging met je aan!

Meld je aan voor de TeamAnalysis
Lees meer over de TeamBoost
Hoe kunnen we je bedienen?

Lid zijn of een bijdrage te leveren
De oorzaak is te vinden in het feit dat veel mensen teamlid zijn om te “overleven.” En niet primair vanuit de wil om samen iets te presteren. Of vanuit de intentie om een waardevolle bijdrage te leveren. Primair zijn ze niet lid van het team om samen buitengewone resultaten neer te zetten.

Je team verliest makkelijk de focus op het resultaat, zodra één of meer teamleden het teamresultaat uit het oog verliezen. Dat is mogelijk door:
1. Vatbaarheid voor teamstatus.
Teamlid zijn is voor mensen meestal al voldoende om tevreden te zijn. De gerichtheid is op het speciaal of elitair zijn. Bijvoorbeeld, sommige mensen vinden het fantastisch om lid te zijn van het MT. Resultaten zijn wenselijk, maar zonder grote opoffering of ongemak.
2. Behoefte aan individuele status.
Teamlid zijn is voor mensen vaak een vehikel voor de eigen positie en status. Het eigen belang gaat dan voor het teambelang. Resultaten worden nagestreefd die vooral het eigen belang dienen. Terwijl voor een effectief teamresultaat men dient te gaan voor het collectief belang.
3. Gerichtheid op inspanning.
Teamlid zijn is voor mensen vaak een belasting. De gerichtheid op de vereiste inspanning is dan groter dan op de prestatie. En teamdiscussies worden bepaald door de inspanning van teamleden in plaats van het beoogd gezamenlijk teamresultaat.

Er zijn weinig mogelijkheden om een gebrek aan prestatie-wil bij teamleden te compenseren. Zelfs niet bij een team met onderling vertrouwen, constructieve samenwerking, groot commitment en grote eigen verantwoordelijkheid. Als een teamlid niet wilt bijdragen aan het teamresultaat, dan houdt het snel op!

Tips om resultaatgericht te blijven
Hoe te zorgen dat de aandacht in het team gericht is op resultaten? Door:

1. Duidelijke en specifiek beschreven teamprestaties
Schets een duidelijke beeld van eindresultaten van het team. Gebruik heldere verwoordingen. Beschrijf de prestaties alsof ze al geleverd zijn. Ga met verbeeldingskracht naar teamresultaat. Meer nog dan de taken, maakt verbeelding passie, wilskracht en doorzettingsvermogen los in het team. De bewoording is essentieel. Bijvoorbeeld: “We maken een goede omzet,” is krachtiger dan: “we zullen proberen om een goede omzet te maken.” Woorden als proberen en streven naar zijn niet goed genoeg. Onbewust maken ze falen mogelijk.

2. Uitgesproken wil van teamleden om een bijdrage te leveren
Doe een persoonlijk intake met elk teamlid. Vraag daarbij naar de drijfveren om onderdeel te zijn van het team. Wat is de inbreng en wat wint men als teamlid?. Zoek met het teamlid naar verbinding in de personele ambitie en de beoogde teamprestaties. Het biedt de grootste kans op een betrokken, verantwoordelijke en waardetoevoegende teamlid. Eentje met commitment voor de collectieve doelen, vanuit een eigen verantwoordelijkheid.

3. Waardering van resultaatgericht teamgedrag
Waardeer prestaties die bijdragen aan het collectief resultaat. Zorg daarbij voor prestatiegerichte in plaats van inspanningsgebaseerde waardering. Beloon dus vooral de bereikte prestatie of het behaald resultaat in plaats van het hard proberen of werken. Beloon ook effectief teamgedrag, omdat goed voorbeeldgedrag het team naar een hoger plan trekt.

De essentie
De essentie is om in het team een situatie te bereiken waardoor teamleden aangesproken worden op hun eigen verantwoordelijkheid voor de eigen bijdrage aan de gezamenlijke teamprestaties. Omdat ze zich uit vrije wil hebben verbonden aan de gezamenlijke teamprestaties. Vaak omdat ze een mooie win-win zien tussen het individueel belang als teamlid en het collectief belang als team.

Wordt die situatie niet bereikt dan wordt het voor teamleden verleidelijk om de aandacht aan andere dingen te besteden. De collectief teamprestatie verdwijnt dan makkelijk naar de achtergrond en de eigen behoeften komen op de voorgrond. In het gunstigste geval is er aandacht voor de eigen afdeling. Maar de aandacht kan ook helemaal verschuiven naar de eigen persoon.

Je rol als leider
Voorbeeldgedrag is altijd van belang. En of je wilt of niet, de (andere) teamleden zullen altijd vooral op je gedrag afgaan. Meer dan op je uitspraken. Je gedrag vanuit je eigen prestatiegerichtheid is bepalend voor zowel de individuele teamleden als voor het team als geheel.

Waardering voor individuele en collectieve resultaten zijn van essentieel belang. Het is dit gedrag dat in het team wordt overgenomen en dat leidt tot een stimulerende “can do” spirit, waarin mensen willen presteren. Van belang is daarbij objectief te zijn en vrij van zelfingenomenheid. Reserveer waardering en erkenning voor teamleden die een echte bijdrage leveren aan de teamprestatie.

Doe de QuickScan Teameffectiviteit
Meld je aan voor de TeamAnalysis
Let’s Talk Team

Gebrek aan vertrouwen
Vertrouwen is de basis voor teameffectiviteit. Zonder vertrouwen kan een team functioneren, maar niet meer dan dat. Een team zonder vertrouwen is zelden in staat effectief te presteren en samen grootse dingen te bereiken.

De praktijk leert dat er een gebrek is aan vertrouwen in teams. Je hoort vaak: “we hebben vertrouwen in het team.” Maar zelden vertrouwen we op de mensen in ons team. Er is een groot verschil tussen wat we zeggen en wat we doen als het op vertrouwen aankomt.

Vertrouwen in een team is vaak voorwaardelijk en broos, omdat teamrelaties:
• functioneel afhankelijk zijn, met nadruk op taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
• situationeel zijn, gericht op het probleem en behouden van de status quo
• ervaringsbepaald zijn, waardoor nieuwe situaties direct kunnen leiden tot wantrouwen

Het kan anders! Onvoorwaardelijk vertrouwen is de basis voor grootse teams. Zelf vertrouwen we mensen bij wie we mogen zijn wie we zelf zijn. Met al onze kwetsbaarheid én kracht. Met de zekerheid dat dit ons nooit wordt aangerekend.

Onvoorwaardelijk vertrouwen is vaak wederzijds. Het is bekend terrein. Het is er in je relatie met jouw partner, familie en intieme vrienden. We weten dus ook wat daarvoor nodig is. Maar doen dat vrijwel nooit in teams. En bereiken dat dus zelden met onze teamleden.

Vol vertrouwen
Vertrouwen vergroot je door een sfeer van kwetsbaarheid en kracht te creeëren. Waarin iedereen zichzelf mag zijn. Waarin zekerheid is niet afgerekend te worden als persoon. Waarin de intentie is om elkaar te begrijpen en te helpen. Waarin men zich als individu kan verbinden aan het team!

Als teamleider vergroot je vertrouwen door zelf volledig mens te zijn. Door niet kwetsbaar te doen, maar kwetsbaar te zijn. Door zelf in de kracht van je kwetsbaarheid te staan bied je teamleden de mogelijkheid dat ook te doen. Waardoor het team als geheel groeit.

Trustbuilding
Vertrouwen vergroot je door de herkenbaarheid van de mens achter het teamlid te vergroten. Door delen van elkaars verhalen ontstaat verbinding. Gezamenlijke waarden worden herkend in authentieke, menselijk verhalen. Zo werkt het ook met je partner, familie en intieme vrienden.

Trustbuilding gaat veel verder dan teambuilding. Het zoveelste etentje is leuk. De survival in de Ardennen is spannend, maar onvoldoende. Deze activiteiten zijn vaak vooral een afleiding.

Voor trustbuilding ga je de diepte van je teamrelaties in. Om de echte dingen te bespreken, voelen, ervaren, beleven en ontdekken. Om de de diversiteit aan perspectieven te benutten. Om verbinding en gezamenlijke kracht te realiseren. Het is niet makkelijk, maar wel zeer waardevol.

Het is niet moeilijk, maar vergt wel lef en zorgvuldigheid. Sleutelwoord is respectvol. De hulp van een goede, externe facilitator wordt aanbevolen. Onzorgvuldig handelen kan veel kwaad doen.

Uit je comfortzone
Ga voor trustbuilding uit je comfortzone. Zoek de discomfort op door delen van bijvoorbeeld je eigen verhalen achter:
• Je grootste helden of voorbeelden. Ze zeggen veel over jezelf
• Je 3 interessante feiten. Ze vertellen waarin je bijzonder bent
• Je belangrijkste dingen (bijv. auto). Ze tonen wat je belangrijk vind
• Je eerste keer … . Het toont hoe open je bent
• Je laatste keer dat je iets voor het eerst deed. Het zeg hoe bewust je leeft
• Je kenmerkende leitmotifs en quotes. Ze vertellen wat drijfveren zijn
• Je grootste wow-momenten. Ze vertellen hoe je met uitdagingen omgaan

Maar ga ook verder. Maak voor jezelf en voor de andere duidelijk wat je (onbewust) vooruit drijft in het leven. Bijvoorbeeld over:
• Je conditioneringen, overtuigingen, patronen en denk- en doe-stijlen
• Je drijfveren, je dromen en je wensen
• Je kernkwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergiën

Daarna kunnen jullie verder gaan door elkaar daadwerkelijk verder te helpen in een sfeer van vertrouwen. Bijvoorbeeld door delen van:
• Je indruk van elkaar
• Je uitdaging, hulpvraag en aanbod in relatie tot werken in dit team

Versterk dit met simpele, doeltreffende oefeningen. En gebruik rationele, analytische modellen om inzicht te vergroten. Deze combinatie van de dialoog, de oefeningen en de modellen maken (gebrek aan) vertrouwen zichtbaar. En mogelijkheden om wantrouwen om te buigen in vol vertrouwen.

Tot slot
Het is niet makkelijk om je kwetsbaar op te stellen, maar het effect op onderling vertrouwen is groot. Dat weten we uit elke intieme relatie. Met meer lef en durf kunnen we ook dat bereiken in ons team. En daarmee met vol vertrouwen samen op weg gaan naar geweldig teamprestaties.

In de TeamBoost helpen we teams om doorbraken te maken in onvoorwaardelijk vertrouwen. Om daardoor zinvoller en effectiever (bezig) zijn. En beter in staat te zijn om gezamenlijk ambitieuze doelen te stellen en op te pakken. Met als resultaat het leveren van buitengewone teamprestaties. We bespreken graag de ontwikkeling van je team.

Lees ook:
Buitengewone teamprestaties leveren
MT Vialis VM volop in ontwikkeling
De Teamboost: Casebeschrijvingen
Ineffectieve teams: Vijf oorzaken en zeven tips om je team effectief te leiden
Meer artikelen met tips om effectiever je team te leiden

Doe ook:
De Quickscan Teameffectiviteit

De “flock facts” leverden ons “lessons from the geese” op. De ganzen inspireerden de deelnemers om te denken in HPTs. Door middel van aanvullende trainingen ontwikkelden ze het gedrag om het ook echt te doen. Het werd een spannend, maar succesvol programma!

Recentelijk pasten we deze “lessen van de ganzen” weer toe. Een managementteam maakte een doorbraak in teameffectiviteit en realiseert nu als team ambitieuze doelen. En een directieteam gebruikte de lessen om medewerkers uit te nodigen de verandering als ganzentrek aan te gaan.

Flock facts
Wat zijn de voornaamste “flock facts” van de ganzen?
1. Een gans creëert, door beweging van de vleugels, een “up-lift” voor de ganzen die hem volgen. Vliegen in een V-formatie levert de hele vlucht ganzen een 71% groter bereik op dan haalbaar voor een afzonderlijke gans.
2. Een gans voelt de weerstand en de zwaarte van alleen vliegen, zodra die uit de formatie valt. Het helpt om zich snel weer in de formatie te verplaatsen om maximaal te profiteren van de “up-lift” van de ganzen voor hem.
3. De gans in koppositie laat zich bij vermoeidheid terugvullen in de formatie en laat riumte aan een andere gans om de leidende positie over te nemen. Ganzen vullen de koppositie roulerend in.
4. De gans in koppositie wordt luidruchtig aangemoedigd door de ganzen in de formatie om snelheid te houden en te maken.
5. Twee ganzen verlaten samen met een zieke of gewonde gans de formatie om hem te helpen en te beschermen. Ze blijven totdat die weer in staat is te vliegen. Dan vertrekken ze in een andere formatie of sluiten zich snel aan bij de eigen vlucht.

Lessen
En wat zijn de lessen van de ganzen? Het zijn principes voor een effectief team:
1. Teamleden met een gemeenschappelijke ambitie en een sterk gevoel van verbondenheid bereiken sneller en eenvoudiger hun gezamenlijke doelen. Ze “vliegen” op wederzijds kracht en vertrouwen.
2. Teamleden met een duidelijk beeld van de meerwaarde van het team kiezen er makkelijker voor om samen op weg te zijn naar het gezamenlijk doel. Ze accepteren hulp van anderen en geven anderen hulp waar nodig.
3. Teamleiden nemen afwisselend de kop- of leidende positie in het team in, en wisselen elkaar af in het oppakken van de zware taken in het team. Het gaat vanzelf omdat de toegevoegde waarde van elke teamlid (vaardigheden, capaciteiten, talenten, mogelijkheden en resources) wordt herkend.
4. Teamleden zijn “luidruchtig” in elkaar aanmoedigen omdat ze weten dat het de gezamenlijke effectiviteit en prestatie ten goede komt. Waardering en aanmoediging zijn de krachtige teamgeluiden die in teams helaas vaak gemist worden.
5. Teamleden staan elkaar bij in goede en slechte tijden. En altijd op een positieve en constructieve wijze.

Toepassing
De lessen leveren teamleden inspiratie op, zeker als de principes op een aansprekende manier worden gebracht. Als mooie, korte film bijvoorbeeld. De meeste mensen zullen het belang van bovenstaande principes volmondig onderschrijven. En veel teams zullen aangeven dat ze dat al doen. De praktijk wijst echter uit dat er nog veel te ontwikkelen is.

Het heeft meer voeten in de aarde om als team zo effectief te worden als een vlucht ganzen. Meer inzicht in het huidig functioneren van het team bijvoorbeeld. En van de afzonderlijke teamleden. Uit ervaring blijkt dat onbewuste conditioneringen, overtuigingen en patronen het team verhinderen effectiever te worden. Terwijl de potentie er meestal wel is!

In de TeamBoost helpen we teams om doorbraken te maken in zinvoller en effectiever (bezig) zijn. En daarmee beter in staat te stellen om gezamenlijk ambitieuze doel te stellen en op te pakken. Met als resultaat het leveren van buitengewone teamprestaties. We lichten dit desgewenst graag toe.

Lees ook:
MT Vialis VM volop in ontwikkeling
De Teamboost: Casebeschrijvingen
MT Vialis VM verder gekomen dan ooit
Ineffectieve teams: Vijf oorzaken en zeven tips om je team effectief te leiden
Meer artikelen met tips om effectiever je team te leiden

Doe ook:
De Quickscan Teameffectiviteit

Directie-, management- en afdelingsteams blijken, alle goede bedoeling en inspanning ten spijt, niet erg effectief in oplossen van problemen. Of doorvoeren van verbeteringen.

Het resultaat van gezamenlijke teaminspanning is vaak beperkt door combinatie van:
1. Gerichtheid op traditionele, bekende of voor de hand liggende oplossingen
2. Lage commitment en ondersteuning van het team in de uitvoering

Lage oplossingsgerichtheid
Oorzaken vinden we terug in de ineffectieve manier van oplossen van problemen. Een vergadering biedt een team weinig mogelijkheden om een gedegen oplossing te vinden. En activeert individuele teamleden niet om mee te brainstormen en te doen. Zonde van alle verspilde kennis en energie van de teamleden aan de vergadertafel.

In een vergadering wordt zelden doelgericht, gestructureerd en gezamenlijk toegewerkt naar gedeelde oplossingen. Probleem, oplossing, mening, besluit en actie worden tegelijkertijd besproken. Er is nauwelijks ruimte voor creativiteit. Teamleden haken af. Zichtbaar, maar vooral onzichtbaar.

Kwalitatief betere oplossingen ontstaan zelden door beperkte ruimte voor:
• Begrijpen van het probleem en achterhalen van de achtergronden
• Vaststellen van het werkelijk probleem en de kaders voor een mogelijke oplossing
• Toelaten van creativiteit in zoeken naar oplossingen i.p.v. “jumping into solutions”
• Benutten van het denk- en besluitvermogen van alle teamleden, ook de “stillen”
• Bepalen van kritische punten van de oplossing en manieren om daarmee om te gaan
• Opstellen van een actieplan (gezamenlijk), met actiehouder en einddatum per actie

Draagvlak voor de oplossing ontstaat ook niet, omdat teamleden niet worden:
• Getriggerd mee te denken, omdat ze vooral bezig zijn met eigen problemen
• Uitgenodigd mee te doen, omdat ze als “stille” teamleden worden overschreeuwd
• Gehoord in bepaling van meeste geschikte oplossing, omdat het niet hun probleem is
• Geactiveerd worden in realisatie, omdat ze al afgehaakt zijn in de vergadering

Effectief problemen oplossen
Een team is gebaat bij een gestructureerd proces om gezamenlijk een specifiek probleem of vraagstuk effectief op te lossen. Een proces, met geplande sessies voor de specifieke fasen en inbreng van de juiste mensen en middelen. Een begeleid proces om het maximale uit het collectief te halen.

Met als doel het vinden van de best mogelijk oplossing voor het probleem, gedragen door het team. En het starten van implementatie met een concreet actieplan en commitment van het volledig team.

De 4 belangrijkste tips voor het effectief oplossen van problemen als teams zijn:
1. Een positieve benadering
Van belang is het probleem te verkennen d.m.v. de 5W+H vragen: wie, wat, wanneer, waar, waarom en hoe. Om daarna het evhte probleem te definiëren in de “Hoe-vorm.” De probleemstelling “hoe de omzet te verhogen?” activeert mensen meer richting een oplossing dan de probleemstelling “de omzet is te laag!”

2. Een gestructureerde aanpak
Problemsolving kent 7 verschillende fasen, elke met eigen karakteristieken. Structuur geeft overzicht en duidelijkheid in elke fase: doelstelling, werkvorm, gewenste inbreng en gedrag. Het creeërt ruimte om het maximale uit het team te halen. En biedt mogelijkheden voor creativiteit en commitment. De 7 fasen van problemsolving worden beschreven in een volgend artikel.

3. Een iteratieve benadering (grof naar fijn)
Grote problemen laten zich niet ik één keer oplossen. En vergen een benadering van abstact naar concreet. Oplossingen brengen vaak deelvragen met zich mee. Deze deelvragen worden vervolgens apart als (concreter) probleem opgepakt.

4. Een stimulerend teamgedrag
Essentieel is dat teamleden worden geactiveerd. Om mee te denken, mee te brainstormen, mee te besluiten en mee te werken aan uitvoering. Daarvoor is nodig dat alle teamleden in gelijke mate de ruimte krijgen en betrokken worden in een constructief-positieve teamcultuur.

Elke fase van problemsolving vraagt iets anders van het team, kent zijn eigen regels en heeft speciefiek werkvormen. Het is daarom onverstandig om in één vergadering alle fasen te doorlopen. Het kan alleen als het team door ervaring in staat is om de fase duidelijk te (onder-)scheiden.

Kost dit meer tijd?
Er lijkt meer tijd nodig te zijn voor verkennen van het probleem. En voor het bewust en afzonderlijk doorlopen van de 7 fasen. Het is waar dat meer tijd nodig is in de eerste fasen van het proces. Maar het team wint dat later ruimschoots terug. De duidelijkheid aan het begin levert een snellere en betere oplossing op.

Naarmate het team meer bedreven wordt in deze aanpak, worden problemen effectiever opgelost. Dat geldt voor complexe problemen en deelproblemen, die daaruit voortkomen. Daarnaast worden door deze aanpak de problemen altijd op het juiste abstractienivau opgelost.

Het leverde veel inzichten op over het functioneren en de effectiviteit van de individuele teamleden. En concrete afspraken om elkaar te helpen met de eigen ontwikkelpunten in de waan van de dag.

“Als team zijn we op deze dag dieper gegaan dan ooit. Er was een grote ruimte voor openhartigheid. We voelen nu een grotere verbinding als mens in het team. We hebben elkaar, behalve als teamgenoten, vooral als mensen beter leren kennen. We hebben elkaars kracht ontdekt en ontwikkelpunten gedeeld. En praktisch en doelgericht afgesproken om elkaar te ondersteunen. De ontwikkelmarkt heeft mooie afspraken opgeleverd om elkaar scherp te houden en te helpen. Om als persoon en als team samen verder te groeien”.

“Het is weer een dag met veel energie geworden. Met een goede ritme tussen denken, doen, ervaren en leren. Met een goede balans tussen spreken, luisteren en stil zijn. En met heel veel plezier met elkaar bezig zijn.”

In De TeamBoost ontdekt je team ongekende mogelijkheden die in het collectief en het individu besloten zitten. Door middel van analytische tools worden onderliggende teampatronen en het effect daarvan op de effectiviteit van je team blootgelegd. Je team krijgt de mogelijkheden om dat te ervaren en voelen. Daarnaast worden onconventionele en creatieve mogelijkheden ontdekt door andere perspectieven, prikkelende vragen en bespiegelende opmerkingen.

In een omgeving, waarin gezamenlijk vermogen, vertrouwen en verbinding centraal staan. Gefaciliteerd door de inspirerende, onverwachte, uitdagende en respectvolle werkvormen. Het geeft moed, energie en inspiratie om er daadwerkelijk mee aan de slag te gaan.

Lees ook:
MT Vialis VM verder gekomen dan ooit
De Teamboost: Casebeschrijvingen
Ineffectieve teams: Vijf oorzaken en zeven tips om je team effectief te leiden
Meer artikelen met tips om effectiever je team te leiden

Doe ook:
De Quickscan Teameffectiviteit

Het werd een bijzondere middag en avond. Via uitdagende opdrachten werd op een leuke manier kennis gemaakt en gedeeld hoe we als ondernemers in het leven staan. Erg leerzaam is te weten hoe anderen je ervaren. Want de eerste indruk blijkt toch heel belangrijk.

Deelnemers vinden het nog altijd een klein wonder dat je met onbekenden zo een waardevolle en plezierige middag en avond kan hebben. Met veel goede indrukken en tevreden gevoel gingen ze naar huis. Want het was de moeite zeker waard. En een opvolging waardig.

Zelf ook interesse in een bijzondere ervaring? Schrijf je nu in voor De Ont-moeting!