Overbrugging van cultuurverschillen

Een fusie lag voor de hand. De producten en markten waren complementair. En rationeel, bedrijfskundig was er een groot synergetisch potentieel. Gezamenlijk voordeel voor beide partijen voor zowel de korte termijn winstgevendheid als de lange termijn continuïteit.
Maar twee jaar na de fusie was er maar weinig van terechtgekomen. Het was wel één bedrijf, ze deden het niet slecht en de situatie was werkbaar. Maar van alle bij de fusie bedachte synergie was weinig terechtgekomen.
Verwonderlijk is dat niet, want er was weinig aandacht besteed aan overbrugging van cultuurverschillen. De Amerikaanse en de Duitse bedrijfscultuur hebben overeenkomsten, maar ook een aantal duidelijk verschillen. Het integratieproces was strak en snel uitgevoerd. Men had geen tijd genomen voor de “zachte” aspecten.

De invloed van cultuur

Jammer genoeg komt deze situatie vaker voor dan men denkt. Veel fusies hebben uiteindelijk niet het beloofd resultaat opgeleverd. En vrijwel altijd is de oorzaak te vinden in cultuurverschillen. Of beter gezegd in onvoldoende aandacht voor cultuurverschillen.

Geert Hofstede heeft veel onderzoek gedaan naar cultuur. Zijn 5 cultuurdimensies bieden aanknopingspunten om overeenkomsten en verschillen te identificeren:
1. Macht afstand: minder krachtige leden van instellingen en organisaties accepteren dat de macht ongelijk is verdeeld ten opzichte van een meer egalitaire situatie.
2. Individualisme: mensen worden verondersteld om voor zichzelf en hun directe omgeving te zorgen, ten opzichte van collectivisme, waarbij mensen worden verondersteld voor elkaar te zorgen in ruil voor loyaliteit.
3. Prestatie: de dominante waarden zijn prestatie en succes, ten opzichte van zorg, waarbij de dominante waarden zorg voor anderen en levenskwaliteit zijn
4. Onzekerheid mijdend: mensen hebben overtuigingen en instellingen om onzekere situaties te voorkomen
5. Lange termijn pragmatisme: pragmatische toekomstgericht perspectief in plaats van een normatieve, historische of op korte termijn focus.

De grote verschillen zaten hier in individualisme en onzekerheid mijdend. De Amerikaanse cultuur is individualistische dan de Duitse, waar men meer in het collectief zoekt en doet. De Duitse cultuur is meer onzekerheid mijdend, wat terug te vinden in zorgvuldigheid en degelijkheid. De Duitse “grundlichkeit” is anders dan de Amerikaanse “speed”.

Geen goed of fout

Bij cultuur kan je snel terecht komen in discussie over goed of fout. Vanuit de eigen culturele achtergrond zijn we veelal snel geneigd te zeggen dat onze cultuur beter is dan de andere. En andersom. Wat ons bekend(er) voorkomt vinden we vaak goed. Maar wat niet bekend voorkomt, diskwalificeren we vaak als slecht. Minstens als raar en onbekend.

Het is vooral van belang te zoeken naar de “derde weg.” Voor overbrugging van cultuurverschillen is het van belang is je bewust te zijn van de cultuur waaruit je voorkomt. Maar ook open te blijven en proberen te begrijpen wat er in de andere cultuur aan de hand is. Om proberen de context van het gedrag van de ander te begrijpen. Open vragen helpen daar enorm bij.

Overbrugging van cultuurverschillen heeft te maken met leren van elkaar. Open vragen helpen daar enorm bij. Het is zoeken naar manieren om de kracht van een ieder te benutten en “common ground” te vinden voor gezamenlijke effectiviteit. Common ground, die benutting van de diversiteit mogelijk maakt.

Overbrugging van cultuurverschillen

Het gaat dus niet om de cultuurverschillen. En het gaat niet om het blenden van de culturen, waardoor de kracht van de afzonderlijke culturen verloren gaat. Het gaat ook niet om het opleggen van een cultuur op de andere partij. Dat lijkt snel en eenvoudig te zijn op de korte termijn, maar brengt veel schade toe op de lange termijn.

Het gaat wel om daadwerkelijke overbrugging van cultuurverschillen. Door inzicht in de verschillen, zonder oordeel. Door dialoog om begrip te kweken voor de kracht van de culturen. Door zoeken van nieuwe manieren van werken om de krachten te benutten en de samenwerking te bevorderen.

Wijs geworden startten men na twee jaar alsnog een cultuur programma. Daarbij had men aandacht voor het land, het bedrijf het team en de persoon. Aan de hand van cultuurmodellen werd de krachten en verschillen van de culturen in kaart gebracht.
De kern van het programma was een gefaciliteerde dialoog. Daar werd cultuur besproken in de diepte, met ruimte voor persoonlijke verhalen aan de hand van een gestructureerd framework. Met voorbeelden uit de directe praktijk, inclusief het effect daarvan op persoon, team en onderneming.
Bij de start waren veel mensen sceptisch. Logisch, gezien de teleurstelling van de afgelopen 2 jaar. En er is veel energie, aandacht, tijd en geld gaan zitten in dit cultuurprogramma. Maar het heeft deze onderneming veel meer opgeleverd. En ontwikkeling en dialoog gaan door …

[contentblock id=1]