Teamoverleg: Stijgers of vergadertijgers

Tips voor een effectiever en leuker teamoverleg

Ineffectief teamoverleg
Nederland vergaderd zich suf. Tien tot 25 procent van de arbeidstijd gaat op aan vergaderen. Hoe hoger de functie, hoe meer vergaderingen. Daar wordt het zelf als status-symbool gezien. Dat kost miljarden. Stel je eens voor wat het oplevert als we dat 15% sneller en effectiever kunnen? Dat ligt binnen handbereik!

Nederlanders houden meer dan andere nationaliteiten van vergaderen. We willen graag overal over mee denken. We houden van harmonie en gaan we het liefst grote tegenstellingen uit de weg. Daardoor polderen we veel.

Vergaderen is nuttig, maar levert ook veel ergernis op. Aan telefoons, laatkomers, onvoorbereide deelnemers en ontbrekende stukken. Ook oeverloze discussies, slechte leiding en besluiteloosheid leidt tot ineffectief vergaderen. En het specifiek gedrag van stokpaardberijders, detaillisten, afleiders, afdwalers en stillen maakt team overleg niet effectief noch leuk.

Team overleg is dan niet effectief, succesrijk en zinvol. Ineffectieve teams maken niet gebruik van de kracht van de deelnemers. Het geheel is vaak minder dan de som der delen. Het team komt moeilijk een crisis te boven. Teamleden bespreken de echte dingen niet in de vergadering, maar doen dat pas in onderonsjes bij de koffieautomaat.

De voornaamste oorzaken daarvan zijn:
• Niet-constructief vergadergedrag
• Ongepaste werkvormen
• Slechte leiding
• Onduidelijke doelen (vergaderen om het vergaderen)
• Gebrekkige planning
• Onvoldoende voorbereiding
• Gebrekkige follow-up

Het kan effectiever en leuker
Vergaderingen kunnen wel degelijk leuker, effectiever en nuttiger zijn. Sterker nog: het moet. Want het belang daarvan is zeer groot. Niet alleen in tijd en geld van de onderneming. Maar ook in plezier van individu en team. Alleen op die manier maak je meters in de vergadering, maar vooral tussen de vergaderingen. En haal je de waarde en synergie uit een team.

Werkvormen bepalen voor een groot gedeelte het succes van het teamoverleg, maar in de praktijk is het vooral (saaie) vergadering. Altijd op dezelfde plaats, tijd en manier. Veelal zittend om een tafel, in discussiestijl, wel of niet met geslepen messen op tafel, met de manager (leidinggevende) als voorzitter, in vertrouwde omgeving, etc.

Vreemd, omdat elke overleg-doel en onderwerp-fase zijn specifieke aanpak vereist. Doelen zijn bijvoorbeeld afstemming (bijpraten), informatie-uitwisseling, rapportage (voortgang), instructie en besluitvorming. Team overleg wordt zelden gebruikt voor gezamenlijke brainstorming, doelstelling of prioriteitstelling. Tenzij men daarvoor apart “de hei” opgaat. Zelfs dan kiest men niet voor meest geschikte vorm.

Elke vergadering heeft een start, waarin de agenda (met doelstelling, onderwerpen en behandelwijze) wordt gedeeld. En een afsluiting, met duidelijkheid over besluiten en acties. Vaak realiseert men zich niet dat voor de behandeling van de onderwerpen diverse team overleg in één vergadering kunnen voorkomen. En dat timeboxen altijd nodig om de tijd binnen de perken te houden.

Elk onderwerp is gebaat bij een start met behandelwijze en kader. En met een tijdige afsluiting, inclusief besluit en acties, binnen de gegeven timebox. Bij start wordt aangegeven hoe deze timebox past in de behandeling van het onderwerp. Welke fase ligt voor en achter ons. En welke passende werkvorm gevolgd gaat worden. En de afsluiting, met de wat, wie en wanneer van de volgende stap.

Gepaste werkvormen voor probleemoplossing
Problemsolving is kenmerkend voor team overleg. Gezamenlijk vinden van oplossingen voor grote en kleine problemen komt veel voor. Is misschien wel de belangrijkste reden voor een vergadering. Laten we eens kijken naar team overleg aan de hand van de verschillende fasen van probleemoplossing.

Problemsolving kent de volgende fasen:
1. Probleemdefinitie
2. Probleemverkenning
3. Oplossingsmogelijkheden
4. Prioritering
5. Besluitvorming
6. Barrière
7. Actieplan

Elke fase vraagt een specifieke aanpak. En de fasen hoeven niet noodzakelijk in dezelfde vergadering doorlopen te worden. Het is soms zelfs wenselijk om de teamleden met de goede mindset de fase te beginnen. Het is soms zinnig om een team overleg in het geheel aan een fase te wijden.

De ervaring leert echter dat in de praktijk veel teams de fasen tegelijkertijd en door elkaar doorlopen. Met als resultaat dat in de vergadering het team nauwelijks effectief tot nieuwe oplossingen komt. En de kracht van het individu en het team (synergie) worden nauwelijks benut.

Tips: Doel bepaalt werkvorm
1. Probleemdefinitie. Doel is om het probleem te identificeren en te definiëren. De passende werkvorm is een introductie door de “probleemeigenaar” gevolgd door een doorzaag-sessie. Om te komen tot een juiste probleemstelling in de H-vorm: hoe? Dit is van belang om oplossingsgericht denken te stimuleren. “Hoe de omzet verhogen?” stimuleert meer dan “de omzet is te laag.”

2. Probleemverkenning. Doel is om achtergronden en oorzaken te achterhalen. Hierbij past en onderzoekende werkvorm met 5W-vragen: wie, wat, waar, waarom en wanneer? Open vragen om het probleem te begrijpen. Als vraag gemaskeerde oplossingen, oordelen en gesloten vragen zijn niet handig. Het levert aanwijzingen en randvoorwaarden voor mogelijke oplossingen op.

3. Oplossingsmogelijkheden. Doel is om creatief oplossingen te vinden voor het probleem. Passend zijn diverse brainstorming vormen. Uitstel van oordeel is essentieel. En daar gaat in vergaderingen meestal mis. Daardoor wordt de waarde van het team niet benut. Deze biedt bij uitstek kansen om het leuk te maken. Creativiteit en plezier gaan goed samen, omdat veel kan en mag.

4. Prioritering. Doel is om uit de brei van ideeën de meest zinvolle te selecteren. Passend is een werkvorm, waarbij iedereen individueel en onbevangen de eigen voorkeur kan aangeven, voordat het team gezamenlijk de prioriteit bepaald. Het oordeel wordt weer ingeschakeld om de beste oplossingen te combineren en te selecteren. Dit gebeurt aan de hand van vastgestelde criteria.

5. Besluitvorming. Doel is om door evaluatie van de oplossingen tot besluitvorming te komen. Besluitvorming vergt duidelijke, eenduidige en gedeelde beelden over de voordelen en nadelen. Passende werkvormen maken dat mogelijk, waarbij het handig is eerst uitputtend naar de voordelen en daarna uitputtend naar de nadelen te kijken. Ook dit kan serieus leuk zijn, bijvoorbeeld door inrichting van een rechtbank: The decision-court.

6. Barrières. Doel is om vast te stellen wat doorvoering van de oplossing in de weg kan staan. Gepaste werkvorm is die van de “zwarte hoed denker” om de problemen voor uitvoering te bepalen. En daar de constructieve insteek om te bepalen welke daarvan serieuze barrières vormen. De kunnen als apart deel-probleem worden opgepakt.

7. Actieplan. Doel is om de wat, wie en wanneer van de uitvoering te bepalen. Over tot actie op weg realisatie van de oplossing. Passend werkvorm is die van de gemeenschappelijk planbord, waarbij de voornaamste acties worden bepaald en in een timeline worden geplaatst. En gezamenlijk vaststellen wie wat doet.

Tot slot
Het positief effect wordt verder vergroot door een actieve stand van de teamleden en gebruik van juiste hulpmiddelen. Staand (of lopend) vergaderen voor een gezamenlijke “memory wall” bijvoorbeeld. Deelnemers zijn letterlijk en figuurlijk in beweging. De “memory wall,” in de vorm van bijvoorbeeld een flipchart, houdt teamleden bij de les en gefocust. De rol van voorzitter of facilitator is daarbij essentieel. Frisk en Vialis maakte een doorbraak naar effectiever bezig zijn.

Doe het teamoverleg eens anders. Het kan veel opleveren.

Vond je dit artikel “Teamoverleg: Stijgers of vergadertijgers” nuttig? Deel het dan!
[contentblock id=1]